第10章 为企业定好位(3)
“做企业一定要专注，要坚持，要有激情，要相信自己可以为客户创造独特的价值，相信自己可以做不一样的事情。不要怪某个行业不好，天下没有不好的行业，再不好的时代再不好的行业也有好企业，再好的时代再好的行业也有烂企业。所以别怪行业，怪自己，要做正确的事情，正确地做事。”
马云说得非常对，绝大部分的失败企业都是因为不够专注。在工作或者创业的过程中，一个人的专注决定了他的能量，专注可以使人远离那些不必要的朋友——那些没有价值的、不合格的、对个人的生活没有贡献的人；专注可以让人远离那些叨扰的烦心事——那些纷繁复杂但却没有必要去做的事情。由此可以一心一意去做自己真正爱的事业，专注加上努力再加上好的时机，成功也就是水到渠成的事情了。
如果你未能实现你心中的梦想和目标，那肯定是因为某些东西打破了你的专注。你必须在你的生活环境里营造一种氛围，使你保持专注。保持专注，可以让你更快更好地走向成功的大门。要记住：人们失败的唯一原因就是专注被打破了。
在阿里巴巴工作
2007年12月6日，在阿里巴巴上市“满月”的庆功宴上，马云接受记者采访。谈及2008年阿里巴巴的计划，他说，明年发展战略的一个基本思想是逐渐将“meet at alibaba”（在阿里巴巴相遇）发展到“work at alibaba”（在阿里巴巴工作），让中小企业从在阿里巴巴上找商机到未来“工作在阿里巴巴”。这包含着两层含义：一是完成整个贸易，除了信息流以外，还需要资金流和物流，下一步把资金流和物流更多地引入到阿里巴巴平台上，为中小企业提供更多融资和物流方面的帮助；二是定位为“大于贸易”，一般的贸易只是完成一个交易过程，大于贸易是使中小企业在完成贸易的同时还可获得更多服务，比如管理、人力资源培训、法律顾问以及营销等。
提出愿景造平台
2007年7月底，在杭州最大的室内体育馆，马云向阿里巴巴全体员工宣布了即将上市的消息，顿时全场一片沸腾。一旦上市成功，在场的大部分人将即刻成为百万或千万富翁，其数目可能会创造中国上市公司之最。
与上市融资相呼应，阿里巴巴亦呈现出迅猛扩张的态势。马云提出的未来5年愿景，是从“meet at alibaba”，升级为“work at alibaba”。在“meet at alibaba”阶段，买卖双方只是在线上寻找信息，具体的交易过程，如谈判、付款等过程，都是在线下实现的；“work at alibaba”则要把尽可能多的交易过程移到线上来，这要涉及物流和资金流的方便性。
时任阿里巴巴总裁的卫哲表示，物流和资金流都会利用现有的平台来做。“‘work at alibaba’不仅解决中小企业的贸易问题，还要让他们的其他管理问题能在阿里巴巴的平台解决。”卫哲这样描绘着未来的前景。
比如，阿里巴巴试图解决中小企业融资难的问题。中小企业在阿里巴巴的交易和诚信记录，较好地反映企业以前和现在的订单情况、交货率和客户满意度，阿里巴巴希望这能成为银行贷款的主要依据。2007年7月，中国建设银行和中国工商银行已经就此展开试点，第一批给4家网商发了总共120万元的贷款。
卫哲还透露，中小企业招聘很难，所以不排除未来引入第三方服务商推出中小企业的招聘服务。
此外，阿里巴巴还计划做一个风险池，由网商出资，用于网商贷款的担保。更进一步的设想还有网络联保，比如，同为阿里巴巴的用户的上下游企业，共同分担一笔大额贷款，每户只担保其中一部分。
随着阿里巴巴向二线以及内地城市进一步深化，阿里巴巴开始增加客户和企业服务中心以接近客户。卫哲透露，公司将把客户和企业服务中心增加到10个。此外，原来只是电话销售的“诚信通”产品，也开始在全国有了几十家代理商，以求贴近客户。
全球化是阿里巴巴的一个战略方向。目前阿里巴巴的客户主要是中国卖家与国际买家，阿里巴巴未来计划为国际卖家与国际买家服务，将阿里巴巴打造成一个全球B2B交易平台，为在东南亚的中小型供应商提供低成本的营销手段。
卫哲还表示，阿里巴巴以前的服务偏向于供应商，现在提出要把买家和卖家放在同等的地位。为此，阿里巴巴成立了买家服务部，并向买家推出具有搜索功能的采购工具速买齐（snatching），以此吸引美国和日本厂家。阿里巴巴已在美国和瑞士设立买家服务中心，未来也会在日本设立买家服务中心。
密集出击谋跨越
2010年11月15日，阿里巴巴B2B宣布收购深圳一达通企业服务有限公司（Shenzhen One-Touch）。这是阿里巴巴B2B在过去一年中的第5桩收购案，之前4起分别牵涉了阿里软件（Alisoft）、中国万网（Hi-China）和美国的两家电子商务解决方案提供商Vendio和Auctiva。
这一系列交易，彰显了阿里巴巴B2B从“meet at alibaba”（B2B交易平台）到“work at alibaba”（中小企业电子商务综合服务提供商）的转型。
阿里巴巴B2B的战略转型始于2009年第三季度，针对阿里软件部分业务和中国万网的收购，总额达75亿元人民币，这两部分资产强化了阿里巴巴B2B的小企业IT事业部。2009年8月17日，阿里巴巴B2B和母公司签订了收购协议，以208亿元人民币的总代价收了阿里软件的管理软件业务，包括小企业应用软件产品线以及相关资产和员工。1个月之后，阿里巴巴B2B分两期收购了以中国万网的控股权，总代价54亿元人民币。中国万网提供的服务包括域名服务、网站及服务器托管服务、电邮托管服务及网站设计和开发服务。阿里巴巴B2B通过收购主要获得了4项资产：客户群、增值应用技术、自助式网站建设技术，以及中国万网的管理运营团队。这两次收购拓展了阿里巴巴B2B向中小企业客户提供服务的范畴，迈出了转型的重要一步。
阿里巴巴B2B寻找战略投资对象的目光没有单单局限在中国内地，2010年夏天连续进行的两次收购还涉及了美国公司，总额达2332亿元人民币。6月，阿里巴巴B2B收购了美国电子商务公司Vendio Services。Vendio的客户是超过8万家美国网店卖家，这些卖家主要在eBay、亚马逊等平台上做生意。8月，它又收购了专为eBay卖家提供技术服务的Auctiva Corporation。Auctiva是一家电子商务技术平台提供商，eBay卖家借助这家公司的服务在网站上发布和管理产品，并达成交易，目前拥有17万活跃用户。从理论上说，这两桩收购意图是分散经营风险，拓展国际交易市场的客户流量，业务和技术平台对接顺利的话，阿里巴巴的会员可以利用“出口通”和“全球速卖通”物色到更多的采购者。
阿里巴巴B2B入股深圳一达通是其15个月以来的第5次收购，阿里巴巴B2B从单纯的信息撮合平台转型的意图变得越来越明显。一达通借助互联网为中小企业提供通关、运输、保险、退税、融资等进出口服务。吸引阿里巴巴B2B的，是一达通模式下的每客户收入的提高和一达通涉足的中小企业融资业务。一达通的收入除了服务费外，通过贷款的利差和其他综合服务，平均每笔业务收入1 600元。目前银行已经对一达通授信5亿元人民币，一达通对接受贷款的中小外贸企业收取20%左右的利差。融合一达通的进出口服务业务，是阿里巴巴B2B转型战略的关键一步，其电子商务价值链又成功地向线下延伸了一环。
业内分析人士表示，阿里巴巴通过投资一达通介入进出口交易服务环节，通过为小企业办理通关服务，还将获得中小企业进出口实时、真实、全面、庞大的交易数据，此数据对于阿里巴巴分析中小企业外贸市场意义重大，也将有助于阿里巴巴实现“分享数据第一平台”公司的愿景。
此外，通过庞大的中小企业进出口交易数据，阿里巴巴可以建立基于真实交易的企业信用评价体系，为买卖双方提供数据参考，保证交易环境的诚信与透明。同时，基于中小企业的进出口实际交易数据将有助于阿里金融建设完善的内控体系，为阿里金融挑选合适的小额贷款中小企业，低成本、低风险地为中小企业提供小额贷款。
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网络时代的创业者：游弋在梦想与赌博之间
网络时代是“快公司”崛起的时代。对于史玉柱与马云来说，“快公司”是幸福的，因为他们总能领受超越常规的荣耀；然而“快公司”又是无奈的，因为太多的疑惑与迷乱始终萦绕旁侧。或许一切定论都还显得过于仓促、苍白，但巨人和阿里巴巴超常规崛起下的“赌徒”背景，却着实有些传奇色彩。
“如果下海失败，我就跳海”。这是何等豪迈的誓言！1989年年初，柔弱书生史玉柱开启了在深圳创业、创富的激情岁月。
1992年迁至珠海后，靠软件开发起家的史玉柱的个人梦想是成为“中国的比尔·盖茨”，将巨人公司打造成“中国的IBM”。直到1995年，史玉柱在全国范围内以雷霆之势发动“三大战役”（药品、保健品、电脑），激情澎湃地宣称“三大战役”完成之后，巨人将跨越100亿元关口，成为中国最大的企业。在当时的史玉柱的眼里，市场就是赌场，他要赌一把大的。
史玉柱一直认为自己运气好，但凡濒临绝境总会如有神助般化险为夷。但不幸的是，他败了，而且败得很惨。信奉“数字就是规模、速度就是效益”的他，头脑发热之下，以令人惊诧的“速度”将巨人大厦由18层一步步推高至70层，正是这种“冲动的惩罚”彻底埋葬了他当时的梦想。
在史玉柱的“字典”里，“赌徒”是个褒义词。他曾经直言不讳地说：“我就是赌徒，这无所谓。什么叫赌？无法预知结果，只能凭借自我感觉做的事情都属于赌博。只要投资，你很难预期未来，所有的企业者经营都存在赌博的成分，除非你把钱存银行吃利息，那就不用赌了。”
1997年，巨人危机总爆发，史玉柱逃离珠海、转战上海，以保健品的名义继续豪赌。当然，彼时的境况下，保健品却是赌输家底的史玉柱，这位“最著名的失败者”快速实现自我救赎的必由之途。
相比较而言，史玉柱的优点恰恰是马云的缺点。“IT技术不够擅长的话，或许会影响马云对互联网产业的研判与决断。不过，好在阿里巴巴不是吃‘技术饭’的。”在财经作家孙燕君看来，马云的短板正是“IT技术不够擅长”，这方面，他与王志东、丁磊、李彦宏都是有差距的。
当然，创业之初的马云不像现在这样个性张狂、语锋凌厉，尽管他那时口才也很好。始于1995年，马云在杭州向企业兜售一种难觅其踪的产品——网络页面。那个时候，马云已经有了“偶像”——就是带领雅虎腾飞的杨致远。梦想在心中激荡，马云要干的是把“中国黄页”做成中国雅虎。
为了把面向企业服务的互联网商业模式做大做强，马云来到了北京，但是没有人相信他。当时有人向马云提了一个问题：“目前的政策环境下，民营公司怎么可能把网络做起来？”这是马云无法回答的问题，也是他极力回避的问题。当年搞网络的第一大风险就是政策风险，“中国黄页”生不逢时。北京一行，发了几篇新闻稿件而已，除此之外，马云没有任何收获。而在接下来“中国黄页”的合资之败，将马云彻底击倒在地。马云输了第一场赌。
1999年年初阿里巴巴的草创，是马云的第二场赌。马云回到杭州以50万元创业，开发阿里巴巴网站。他押宝在B2B，一个在当时普遍不被看好的产业。2000年9月，马云策划了第一届“西湖论剑”，和王志东、张朝阳、丁磊、王峻涛这些“大佬”并排而坐，马云内心惴惴，因为他还不知道阿里巴巴能靠什么盈利。1个月之后，马云确定将“中国供应商”作为主打收费产品，成立直销队伍在浙江省内开展拉网式“直销”。这一次，马云赢了。
靠B2B起家的马云一度不看好网上购物，但后来他出人意料地介入到C2C（消费者之间的营销关系）领域，以孙正义投下的8 200万美元为资本打造淘宝网，挑战美国eBay。没有人认为马云会赢，但马云居然又赢了，将eBay挑落马下。
马云的3场豪赌，赢2场输1场。
马云其人，喜欢赌，但不好赌，创业时期经常挂在嘴头的一句话是：“失败有什么可怕，大不了从头再来。”马云是抱定愿赌服输的心态去经营淘宝网的。2005年的马云春风得意，他以张扬的举止将中国雅虎揽入怀中，不曾想却从此跌入“整合”之中难有大的建树。“做了就全力以赴，输赢固然重要，更重要的是把对的事情做好。阿里巴巴赌过，已经赢了，淘宝网、中国雅虎赌的都是未来。”
至少现在看来，马云还会继续赌下去。