第一章
改变，要从细节观念开始

观念决定思路，思路决定出路，要想改变结果，先要改变观念。所谓一念之差，差之千里，意思是说观念上的细小差异，会给实际工作带来巨大的影响。不管是企业也好，个人也好，不管有多么美好的设想，多么精妙的计划，如果在每一个环节链上，每一个小细节上，不用心，不仔细，一定会让设想与计划搁浅，甚至导致失败。从“大处着眼”，从“小处着手”，拼细节，注重小事，企业才能基业常青，兴旺发达，个人才能抓住机会，走向卓越。

1
一个防喷阀引发的血案
——魔鬼在细节之中

伟大来自于平凡。一个企业、一个人需要日复一日地重复那些所谓的平凡小事。再宏伟的计划，再英明的战略，没有严格、认真的细节化执行，都难以实现。

我们必须从观念上提高对细节的关注度，将细节决定成败的理念植入脑髓。在具体工作中，我们必须用心留意每一处细节，从一点一滴做起。每个细节，每个操作步骤，每个作业流程，都要严格按规范执行，不能有丝毫的马虎。

2010年4月20日，位于美国路易斯安那州威尼斯东南墨西哥湾的“深水地平线”钻井平台发生爆炸并引发大火，导致17人受伤，其中7人伤势严重，11人死亡，其中包括9名钻台员工和2名工程师。随后，平台底部油管漏油不止，形成了5000多平方千米的污染区。这一事故成了美国历史上最严重的环境灾难。

祸起气泡

事故发生后，“深水地平线”的租用方——英国石油公司加紧调查爆炸原因。该公司风险评估顾问、美国国家工程院负责石油管道安全的小组成员罗伯特·贝亚教授还原了爆炸过程：工人在钻井底部设置并测试一处水泥封口，随后降低钻杆内部压力，试图再设一处水泥封口。这时，设置封口时引起的化学反应产生热量，促使生成了一个甲烷气泡，导致封口遭到破坏。甲烷气泡从钻杆底部高压处上升到低压处，逐渐变成一个大气泡，最终突破安全屏障。

随后，气体和原油冒了上来。气体涌向一处有易燃物的房间，在那里发生了第一起爆炸，随后发生了一系列爆炸，点燃了冒上来的原油。

防喷阀门失效

一个防喷阀重290吨，像一辆双层公交车那么大，通常作为防止漏油的最后一道屏障，往往安装在井口处，一旦发生漏油即可关闭油管。

遗憾的是，“深水地平线”的防喷阀并未正常启动。“深水地平线”装备一套自动备用系统，这套系统应在工人未能启动防喷阀时激活它，但当时也没有发挥作用。事发之后，英国石油公司企图借助水下机器人启动防喷阀，仍然未能奏效。于是，最后一道防线失守。

防喷阀的问题由来已久。据美联社报道，自从联邦政府监管人员放松设备检测后，数年间数座钻井平台的防喷阀均未能发挥应有的作用。内政部矿产资源管理局接到的事故报告显示，至少14起事故与防喷阀有关。这些事故大多发生在2004年以后。联邦参议员玛丽亚·坎特韦尔说：“这种安全阀并非那么安全。”可业界明知防喷阀存在安全隐患，使用时却心存侥幸。

根据英国石油公司内部文件显示，作为最后一道防线的防喷阀至少曾经历过3次液体泄漏。防喷阀制造商说，这一现象会阻碍防喷阀正常运行。

水泥外壳设计有缺陷

《洛杉矶时报》援引美国国会听证会证词报道：管理层在选择“深水地平线”油井套管时将范围缩小到两款套管。尽管清楚知晓其中一款风险高于另一款，但还是选定风险较高的那款。2009年，多名工程师提交报告，认为这款金属套管可能在高压下“崩溃”，但遗憾的是，该公司仍然坚持使用这款套管。

另外，套管水泥外壳的设计缺陷，也是“深水地平线”爆炸沉没的主要原因之一。在海床下开展钻井作业时，水泥必不可少。为防止油气在巨大压力下上涌，工作人员会向油井中灌入水泥，包裹在套管外层。水泥可以作为套管和油井周边岩石的黏合剂，堵住缝隙，防止油气泄漏。不过，想要完全堵住油气，特别是天然气，是相当困难的，一道头发粗细的裂缝，也会导致油气像火山一样喷发。

然而，在安装套管时，英国石油公司只使用了少量的水泥，水泥仅覆盖了部分钻井套管，并未深入第二大套管的底部，而这个区域压力巨大，使得油气上涌成为可能。

为赶工期，酿成大祸

英国石油公司在墨西哥湾的钻探工作于2009年10月正式开始。在钻到4000米深度时，深海中预料之外的强大压力导致大量的钻井液（一种水和黏土颗粒的混合物，能在钻井内形成向下的压力，防止储油层中的石油和天然气倒涌向输油管）流失，导致成本迅速增加。

受墨西哥湾飓风影响，钻探工作曾经一度中断，直到2010年1月才重启。2月份，钻井再遇4000米问题区域，钻探进度一再推迟，直到4月中旬才达到目标深度。“时间就是金钱”，每耽误一天，就要付出超过百万美元的成本。英国石油公司为了节省成本，拼命赶工，为事故埋下了祸根。

4月16日，停止钻井后的第4天，施工方曾经对钻探仪器进行了各种安全测试，发现了漏油的迹象，但这一情况没有得到及时关注。到20日，钻孔内持续增加的压力已经令施工方疲于应付，配套的“自动防喷器”也失灵，最终酿成了大祸。

可以说，墨西哥湾漏油事件就是败于细节这个魔鬼：报批程序非常快，距钻井爆炸时间最近的一次报批发生于4月15日，文件提交不到10分钟后，监管部门就批准了相关申请；为了节省时间和经费，“深水地平线”防喷阀中使用了一个测试阀门，没有使用永久性“变径闸板”，水泥外壳设计有缺陷……

就是这一系列细节，为漏油事件埋下了隐患。细节这个魔鬼，往来于缝隙之间。平时，它会把自己锁起来，沉睡不醒，让人感觉不到它的存在，因此往往被人们在日常工作中忽略掉，一旦它醒过来，突然降临时，就会显出魔鬼的本性来。

看得见是暂时的，看不见才是永久的。为了避免一支香烟烧毁万顷森林，避免千里长堤因为一个蚁穴坍塌，避免一个防喷阀造成无法收拾的恶果，我们应该抓住那些意想不到的细节、漏洞、缺陷，才能最大限度地“防患于未然”。

2
王永庆挖到第一桶金
——上帝也在细节之中

很多事情，你在做，别人也在做，同样是做，最后的效果却大不相同。为什么呢？就是因为有些人看不到细节，不知道应该在什么地方用心、用力，甚至根本不相信细节决定成败的道理，于是做事的时候态度不够认真，对工作也是敷衍了事。这种人既不会享受到工作中的乐趣，更不会在工作中付诸激情，失败是早晚的事。

而有些人，能够看到细节，把细节当回事，愿意在细节上下功夫。他们不仅会认真对待工作，将小事做细，还会善于在工作的过程中从细节里发现机会、抓住机会，从而帮助自己走上成功之路。

由于两种人对细节的态度、观念不同，做出来的效果，必然会有着本质上的差异，也就决定着一种人胜出，一种人落败。

产品同质化已经成了一个相当普遍的现象。决定竞争成败的关键，就是我们所说的细节。那些善于在细节上下工夫的人，往往能够在竞争中占得先机。

提起台湾首富王永庆，几乎无人不知，无人不晓，他把台湾塑胶集团推进到世界化工业的前50名。他就是一个关注细节、重视细节、善于用细节创造机会的人。

在创业初期，王永庆做的只是卖米的小本生意。王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。1932年，16岁的王永庆从老家来到嘉义，开了一家米店。当时，嘉义已经有了近30家米店，可以说竞争非常激烈。而当时，王永庆仅有200元资金，只能在一条偏僻的巷子里租一个很小的店面。他的米店开办最晚，规模最小，没有知名度，在新开张的那段日子里，生意冷清，门可罗雀。

优质服务

刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，但不仅累得够呛，效果也不太好。王永庆觉得要想在市场上立足，自己必须有一些别人没做到或做不到的优势。在20世纪30年代的台湾，农村还处在手工作业状态，稻谷加工的技术很落后，收割后都是铺放在马路上晒干，然后脱粒，沙石之类的杂物很容易掺杂在里面。大家在做米饭之前，都要经过反反复复地淘米，才能洗去米中的沙石，但买卖双方对此都习以为常，见怪不怪。

仔细思考之后，王永庆很快从提高米的质量和服务上找到了突破口。他和两个弟弟一齐动手，将夹杂在米里的秕糠、沙石之类的杂物拣出来，然后再卖。这样，王永庆的米就高了一个档次。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦，因而深受顾客好评，米店的生意也渐渐红火起来。

在细节上精益求精

王永庆并没有就此满足，他还要在米上下大工夫。那时候，人们都是上门买米，自己运回家。对于年轻人来说，这不算什么，但对那些上了年纪的人，会很不方便。另外，年轻人大多忙于生计，无暇顾及家务，没时间来买米，因此买米的大多是老年人。王永庆注意到了这一细节，就主动送米上门。当时还没有“送货上门”一说，因此这一服务措施大受欢迎。

王永庆送米，不是送到人家门口就了事，他还要帮人家将米倒进缸里。如果缸里有陈米，他就将陈米倒出来，把米缸擦干净，把新米倒进去，然后将陈米放到上层，这样，陈米不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令人们深受感动，同时也为他赢得了不少的老客户。

如果是给新主顾送米，王永庆会细心地记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人，几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的时间，记在本子上。到时候，不等客户上门，他就主动将相应数量的米送到客户家。

在送米的过程中，王永庆还了解到，当地人大多以打工为生，生活并不富裕，许多家庭还未到发薪日，就已经囊中羞涩了。为解决这一问题，王永庆采取按时送米，不即时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱的办法，极大地方便了大家。

有了知名度后，王永庆的生意更加红火起来。经过一年多的积累，王永庆便自己办了个碾米厂，在最繁华热闹的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，外间做铺面，里间做碾米厂。就这样，王永庆从小米店生意开始了他问鼎台湾首富的事业。

管理细节化

事业发展壮大后，王永庆在管理企业时，同样注重每一个细节。他的部属们深深为王永庆精通每一个细节所折服。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。大家称之为“午餐汇报”。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，并对出现的问题做过认真的分析研究，才能顺利“过堂”。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。

王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方式，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都了如指掌。

有不少人批评他“只见树木，不见森林”，劝他学学美国式的管理，抛开细节，只管大政策。对此，王永庆回答说：“我不仅做大的政策，而且更加注意点点滴滴的管理，如果我们对这些细枝末节进行研究，就会细分各操作动作，研究是否合理，是否能够将两个人操作的工作量减为一个人，生产力会因此提高一倍，甚至一个人兼顾两部机器，这样生产力就提高了四倍。”

实际上，这种细微之处的关注，才是提高管理水准的“金钥匙”，这就像“点”和“面”的关系。“面”只是宏观上的控制，“点”才是工作中最应该用心做好的最大的问题。因为事情的基本问题，最终还要落到“点”上去，只有解决了“点”的问题，把细节做到位了，“面”上的问题才能游刃有余、顺理成章地解决掉。

王永庆成功的例子说明，不要以为想成功，就必须天天想着做那些轰轰烈烈、惊天动地的大事，很多时候，把一粒米这样细小的工作做好，同样也是一种成功，至少能够为成功奠定良好的基础。

3
一口痰吐掉百万订单
——承认失败不如从做好细节开始

成功有成功的道理，失败有失败的原因。成功与失败，很多时候只是在细节上相差一点点，因此，与其在失败的时候抱怨条件不够充分，环境不够有利，公司不够有名，同事不够尽力，不如静下心来想一想，自己是否在细节上做到了一百分。如果我们对每一件事，都怀着对品质的永无止境的追求，把一点一滴都做到极致，力争超出所有人的期望，一定能够远离失败，牵手成功。

作为世界500强之一的医药业大亨辉瑞公司曾经对一家生产化工产品的厂家产生了浓厚的兴趣，准备和该厂家签约并长期与之合作。在考察的过程中，令辉瑞考察团一行异常兴奋的是，该厂家设备先进，管理井然有序。在接下来的业务洽谈中，该厂厂长通晓化工业行情，考虑问题十分缜密。

所有这些都给辉瑞的考察人员留下了良好的印象，他们认为这是一个很好的合作伙伴，大有发展前途。于是，双方决定第二天正式签约。

由于时间比较充裕，辉瑞的考察人员提议到车间参观，厂长欣然同意。车间秩序井然，工人紧张忙碌。谈判人员也感到非常满意。不料，就在这时，一位正在生产线上工作的员工，突然感到喉咙不适，本能地咳嗽了一声，到车间的墙角吐了一口痰，然后还用鞋底擦了擦，在地上留下一片痰迹。

第二天一早，等待签约的厂家收到翻译送来的辉瑞制药公司的一封信，信中写道：尊敬的厂长先生，我十分敬佩您的才智和精明，但是您的员工在车间里吐痰的一幕使我彻夜难眠。虽然这只是一个员工的个人行为，但却反映出贵厂在管理上还存在不完善之处。况且，我们的生产对于卫生的要求十分严格，我有理由相信，我们的具体合作还需要进一步商榷……

不要抱怨对方的挑剔，实际上是因为管理工作没有做到细致、到位。员工的一口痰，毁掉了一个企业与国际大公司合作的机会，真是“千丈之堤，以蝼蚁之穴溃；百尺之室，以突隙之烟焚”。这是多么大的损失啊！

事后，辉瑞公司负责人事管理的副总裁在接受访问时说：“一个企业的管理是从最基层的员工培训开始的，如何教导企业的员工举止文明，符合道德规范，不仅仅是为了维护和塑造企业的对外形象，更重要的是借此培养员工的责任感和敬业精神，而这一点对于一个公司的发展而言，是至关重要的。从某种意义上来说，文明不仅仅是一种修养，同时更是一种责任。”

那些世界500强企业，在选择投资对象时，并不只是把目光集中在企业及其员工的“硬件”上，而是更加重视诚实的信誉、优良的品格和良好的习惯等文明素养方面的“软件”。这个“软件”其实就是管理细节是否到位的集中体现。

没有能够与外商合作，的确值得心痛，让我们深刻地体会到了“细节决定成败”这句话的正确性。面对这样的失败，我们不能把责任归结为对方的严格，而应该学会自省：这完全是我们自己在细节上的疏失所致。

要想避免以后重蹈覆辙，没有别的办法，只有从自身做起，深刻理解做好细节对于提升企业社会和经济双重效益的重要性，做好每一个细节，这样才能让个人能力提升，成就卓越；让企业形成合力，赢得市场。

第二次世界大战爆发后，辛普洛特获得了一则信息：前线需要大量脱水蔬菜。他当机立断贷款，买下了当时美国最大的两家蔬菜脱水工厂，专门给前线部队供应脱水土豆。

两年后，一位纽约化学师研制出了冻炸土豆条。辛普洛特认为这是一种很有潜力的军需新产品，于是大量生产，结果在美国市场一炮打响。他也因此获利不菲。

后来，辛普洛特发现在炸土豆条的时候，每个土豆只能利用一半，余下的都被当做废料扔掉了。他就在废料里拌入谷物，制成饲料，饲养前线的15万匹军马。

当时，前线部队有数以百万计的车辆负责军需运输任务，汽油消耗巨大。辛普洛特就想，如果能以代用能源代替一部分汽油，一定能获利。他投入研究，最后生产出了用土豆制造的以酒精为基础的燃料添加剂。

辛普洛特用加工土豆产生的含糖丰富的废水灌溉俄亥俄州农田，并将用土豆喂养的战马产生的马粪收集起来，用作沼气发电厂的用料。

在二战中，辛普洛特的土豆系列产品产值超过10亿美元，利润高达6亿美元。辛普洛特成了名副其实的“土豆大王”，更是跻身富翁行列。

在庆祝二战胜利60周年之际，美国政府奖励了他一枚纯金的自由胜利勋章。这位耄耋老人总结了他的创业历程：“我一直遵循着两条简单而又明确的原则，一是从大处着想；二是绝不浪费财物。”

成功的企业与企业家，都是“大处先着想，细处多着手”的典范。“从大处着想”就是要想问题、定计划，有全局观念。“细处多着手”，就是在解决问题、实施计划的时候，不能粗心大意，不能因事小而不为，不能忘记细节。

无论是经营一家企业，还是经营个人职业生涯，我们都应该既从大处着想，搭框架，做地基，又从大到小，由粗转细，一层一层地深入分析，做到全面而有效，这样才不会因为一件我们不屑为之的小事，破坏整体的计划，影响我们要做的大事。

4
一招鲜吃遍天
——简单招式练到极致就成了绝招

对那些世界冠军、成功商人、大音乐家，我们在羡慕之余，恐怕最想知道的就是他们有什么成功的“武功秘籍”。实际上，他们并没有什么绝招，一开始的时候也不是个个天赋异禀，或者背景显赫，而是他们将很多人忽视了的细节长期坚持了下来。他们的成功，可以归纳为一句话：所谓的绝招，完全是细节堆砌出来的。

在现实工作与生活中，不管是解决问题、处理事务，还是营销策划、企业管理，都是没有捷径可走，没有绝招可用的。成功需要机会，更需要那些琐碎的、繁杂的、细小的事务的重复。也许这些事情做成了、做好了、做到位了，不一定能立刻收到成效，但是如果你没有做好，没有做到位，甚至是做错了、做坏了，就会让其他事情、其他人受到牵连，甚至让先前的努力都白白浪费掉。

有一位远近闻名的武术大师，他收了三个徒弟，每天都教他们练功。这三个徒弟总是想着，师傅那么厉害，所有人都怕他，他一定有绝招。所以他们发誓一定要跟师傅学习绝招。于是有一天他们来到师傅的房间对师傅说：“师傅请教我们绝招吧！”师傅笑了笑摆了个招式后，对他们说：“把这个招式练4个时辰，晚上你们等我，我就教你们。”于是三个徒弟练完后，高高兴兴地在院子里等师傅，结果等到半夜，师傅也没来，连着好几个晚上，师傅总是说来，却一直失约。他们很生气地去问师傅，可是师傅总是笑着说：“我已经把能教的都教给你们了。”

过了不久，师傅生了重病，弥留之际，三个徒弟都围上来，希望师傅能够教他们绝招。但是，这位师傅，嘴巴张张合合地硬是一句话也没有说出来就去世了。最后，三个徒弟抱着棺材喊：“师傅，绝招啊！”

过了几个月，有一位日本武士来找这三个徒弟比武，并且打败了他们。这三个徒弟问那位日本武士：“你的绝招是什么？”那位日本武士笑着说：“我只会这一招，可这一招我却练了二十年。”

这时，三个徒弟跪在师傅的灵位前哭了。原来那位日本武士用的就是师傅天天让他们练的那一招。

“千招会不如一招精”、“一招鲜吃遍天”，说的就是这个道理。其实世界上本来没有绝招，之所以成为绝招，不过是练的次数多了，“但手熟尔”。对于一个企业来说，成功的原则就是如此简单，对于一个员工来说，更是如此，关键就在于你能不能坚持不懈地做下去，能不能做细、做精、做好。

正如“石油大王”约翰·洛克菲勒所说的那样：“听到大家夸一个年轻人前途无量时，我总要问：‘他努力工作了吗？他认真对待工作中的小事了吗？他从工作细节中学到东西没有？' ”一个人是否具备职业化的工作技能，不是看他所具备的能力，也不是看他掌握的知识，在很大程度上是看他的职业细节。

通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇，在通用电气长达20年的管理实践中，成功做出了一系列决策，不过，最为人津津乐道的并非这些事情，而是他身体力行的一些工作细节。这些细节包括手写便条并亲自封好，交给基层经理人，甚至普通员工，包括他能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，还包括亲自接见所有申请担任通用电气公司500个高级职位的人等。世界上有很多公司的领导者都非常令人钦佩，但很少有谁能够做到如此的细致入微。

从工作中的一些细枝末节，我们往往可以洞察一个人，甚至是一个企业的内在精神。不管一个人有着怎样的知识、学历、经验、技术和能力，如果不能在工作中把他的技术、知识、创造力、判断力、推理能力和工作中的具体细节联系起来，不能把每个细节做到位，最终也不会取得什么大的成绩。做好细节，即便是在平凡的岗位上，也能创造出最大的价值。

在现实生活中，有很多人都渴望着实现自己的才华，证明自己的价值，但总是停留在梦想阶段，因为他们心里想的都是一些石破天惊的大事，不肯重视细节，不愿意重复做一些最简单、最平常的事情，不愿意把工作中的细节做到位，这样只能让他们失去展示自己能力、实现自己价值的机会，让他们距离成功越来越远。即便他们肯努力、肯牺牲，由于不善于把小事做好，把细节做透，也难以成为一名优秀的职业化员工。

5
不是你无能，而是你无礼
——细节是最好的名片

有“礼”走遍天下，无“礼”寸步难行。往小说，礼仪是一种行为规范，是个人素质、教养的体现，也是个人道德的体现。往大说，文明礼貌是城市的脸面，更是国家的形象。因此，讲文明、用礼仪，就成了展示个人形象、弘扬民族精神的重要途径。

礼仪礼貌，最能体现在一些不自觉的细节上，比如上班着装随随便便，对同事不留情面肆意挖苦嘲笑，见到上司不打招呼，办公室内随手扔垃圾、语出粗俗，公共场合大声喧哗等。这些都会给别人留下不好的印象，无异于给自己的职场之路埋了一颗地雷，如果不懂得收敛，迟早会危及你的职业前途。

詹鲁士的个人工作能力十分突出，但他进入惠普公司还没有工作多长时间，就被主管解聘了。问题出在哪儿了呢？

他觉得很没面子，以至于气愤到一脚踢开了主管约翰逊的门，闯进去拍着上司的桌子咆哮道：“凭什么解聘我？是我的能力差吗？我比我的同事们出色多了！”

不等约翰逊解释，他又吐沫横飞地质问：“是我没有创新意识吗？部门几项重要的提案哪个不是我最先提议的。难道你瞎了眼吗？”怒气冲冲的詹鲁士两眼喷火，用手指着约翰逊的鼻子恶声恶气地骂道：“你这样对我太不公平！浑蛋！”

约翰逊冷静地回答：“请你不要激动，听我稍作解释。我从来没有怀疑过你的能力，我也知道你的能力是相当突出的，不过，请原谅我的坦白，你太过于傲慢无礼了。你要明白，我们公司一直以形象好、口碑佳著称。可是你，不仅在公司内粗鲁、散漫，还蛮横无理地对待我们的客户，这是任何企业都坚决不允许的！不仅如此，周围的同事也很难和你相处，我们的企业是很重视员工的工作能力，可是我们也同样重视员工的职业道德。”

“可是，这是我个人的私事，我想我的工作并没有受到影响。”詹鲁士争辩道。

“如果你是在家里，我并没有否认这一点，但问题是当你已经成为惠普公司的一名员工时，就不能这样了。”约翰逊耸耸肩，“实在抱歉，因为你缺乏对别人起码的尊重，而且已经严重地影响了他人的工作，也破坏了我们公司的形象，我们只能请你另谋高就！”

俗话说“一叶落而知秋”，评价一个人，不需要看到他的全部。只从这个人待人接物是否有礼貌这样一个小细节，就完全可以断定这个人的个人修养和工作态度。如果他做事时不注意细节，对人粗俗无礼、蛮横霸道，丝毫不顾及别人的感受，甚至把自己的快乐建立在别人的痛苦之上，即便他在某些方面有些优势，也绝不会成为企业中的最有竞争力的员工，因为他们这种素质上的缺陷，注定了他们不会做出什么成绩来。

1961年4月12日，苏联宇航员加加林乘坐“东方1号”航天飞船进入太空，遨游了89分钟，成为了世界上第一位进入太空的宇航员。当时受训的宇航员有20多名，为什么他能够杀出重围，脱颖而出呢？

原来，在确定人选的前一个星期，航天飞船的主设计师罗廖夫发现，在进入飞船的时候，只有加加林一个人脱下了鞋子，只穿袜子进入了座舱。这个细小的举动一下子赢得了罗廖夫的好感，他觉得这个27岁的青年既懂规矩，又如此珍爱他为之倾注心血的飞船，于是决定让加加林执行人类首次太空飞行的神圣使命。

通过詹鲁士不注意细节的表现，说明了对人的不尊重，说明了他严重缺乏最基本的职业修养，而加加林脱鞋子的举动，体现了他对别人劳动成果的尊重，也表现出了他的修养和素质，正是这个不经意的细节，使他成为遨游太空的第一人。

细节总是很容易就被人们忽视，但它恰恰最能反映一个人的真实状态，最能反映出一个人的修养。正因为如此，透过小事看人，通过细节评价人，才渐渐成为企业在招聘新员工和评价一个人的最重要的标准之一，甚至有的公司还专门在这方面总结出了很多新鲜方法，比如坐姿识别法、吃相判断法、笔迹甄别法等，以决定用人与否。

很多的成功往往被归结为偶然，实际上背后往往蕴涵着诸多的必然因素。我们在职场上的每一个细微表现，都是在为自己塑造形象。是成为“人见人爱，花见花开”的“万人迷”，还是成为人见人厌、花见花愁的“加勒比海盗”，完全取决于你在细节上的表现。

6
李嘉诚打倒差不多先生
——细节上差不多，实际差很多

2006年6月29日，在汕头大学毕业典礼上，汕头大学校董会名誉主席、香港长江实业集团有限公司董事局主席李嘉诚做了一篇题为《打倒差不多先生》的演讲。在这篇演讲中，李嘉诚旗帜鲜明地勉励汕大学子，要积极进取，远离差不多先生。

李嘉诚是谁，大家都知道。为什么李嘉诚对差不多先生如此深恶痛绝呢？我们不妨先来看看差不多先生到底是何许人也。

差不多先生是现代著名学者胡适创作的《差不多先生传》中的主角，他做每一件事都会提到差不多，但就是这样的一点点差距使他做差了很多：他妈叫他去买红糖，他买了白糖回来；先生问他直隶省的西边是哪一省，他说是陕西——陕西同山西差不多；他常常把十字写成千字，千字写成十字；他得了病，家人请来了给牛看病的兽医王大夫，并用医牛的法子治病，结果差不多先生一命呜呼了。

大概、可能、估计、也许、差不多，这样的思维在我们的日常生活中几乎是根深蒂固、无时不有、无处不在的：包装不方正，差不多就行了；检验不严格，差不多就行了；放置不标准，差不多就行了；考核不认真，差不多就行了；质量差点、成本高点、价格低点、利润少点，差不多就行了；不求过得硬，只求过得去，不斤斤计较，对人对己差不多就行了。

差不多的做法，其实是一种不注意细节、对工作和生活极不负责任的行为，其结果必然是业绩不达标，产品不合格，既害了企业，又害了客户，当然最终深受其害的还是我们自己，这是因为细节上差不多，结果差很多。

车间里，一位测试员正在调试一个模具，可经过了很多次调整，产品的平面度总是和标准相差0.01毫米，似乎这个0.01毫米已经成了解决不了的难题，而当时客户又在催货。

测试员有些泄气了，于是硬着头皮去找外聘的德国工程师报告说，已经调整得差不多了，应该可以生产了。德国工程师一听，当即通过翻译问道：“什么是差不多？到底差多少？什么是应该？到底可不可以？在一个合格产品的要素中没有这些模糊的成分。”

说完，德国工程师当即带着测试员来到冲床旁边，认真检查起来，还不停地用手去触摸、去感觉。随后他指示测试员卸下模具，触摸承接模具的台面，终于摸到了一个芝麻大小的金属小突起。德国工程师亲手把那个小突起打磨掉，再用毛巾把冲床的台面和模具小心地擦干净，最后小心翼翼地将模具装在冲床上。奇迹出现了！那个让测试员束手无策的0.01毫米不仅解决了，平面度还前所未有过地达到了理想值！

德国工程师看着站在一旁等待训诫的满面通红的测试员，语重心长地说：“差不多就差了很多！你的差不多和别人的差不多组合后，就成了差很多的产品。加油吧！”

正是因为我们这种差不多心态，很多工作才漏洞百出，很多产品才缺乏竞争力，很多企业才被拒之门外。因为无数个差不多累积起来，与所期待的结果，会差得越来越多，很多时候决定一个人、一个产品、一个企业成败的，往往不是那些大的方针政策，而是那些细微之处的差距。

也许在生活中，当一个差不多先生，凡事睁一只眼闭一只眼，可以让我们生活得更快乐。但是，在职场上，在工作中，差不多的心态是十分有害的，每个人、每个企业都必须杜绝，努力避免陷入这个误区，即便是0.01毫米的细节，也不容有失。

无论做什么事情，都要深入每一个细节，而且要扪心自问是否真的可以差不多，差不多的那一点会给自己、给公司、给客户带来什么害处。因为在成功的路上，差不多就是一块绊脚石，一只拦路虎，它会给我们的工作带来极大的危害。

我们必须像李嘉诚发出的号召一样，与差不多先生划清界限，不给他一点生存的空间，以免滋生蔓延。唯有如此，我们才能真正杜绝“失之毫厘，谬以千里”的工作失误。