让战略变轻

高管们如何制定战略

2016年年初，我受邀参加一家大型企业的战略研讨会，会议由企业负责战略的副总裁主持，参加者都是企业的高层管理者。这家企业正面临着从创立迄今为止最大的一次危机，由于原材料价格断崖式下跌带来的库存浮亏，以及市场的急剧萎缩，他们的亏损正在迅速扩大，而且没有止跌的迹象。会议的气氛是压抑和沉闷的。

在会上，这位负责企业战略的副总裁，再次罗列了他们对市场数据的分析，对未来的趋势和走向的判断，以及给出的新的战略建议。老实说，我不觉得这些内容和建议有什么新颖之处，所用的模型和框架有些比较传统，有些是从其他咨询公司借鉴来的新工具。同时，我似乎也看不出与会者对于讨论这些建议有什么特别的热情。

在会议茶歇的时候，我把这位副总裁拉到一边，问他：“你觉得你的这些建议，公司的业务部门会采纳吗？”

他喝了一口咖啡，看了我一眼，叹了口气说：“其实我也不知道。我的部门已经为此辛苦忙碌了快一个月，出了这个方案，我们总裁并不满意。这是我请大家再次开会讨论的原因。”

我说：“看起来，大家对这个方案好像并不接受，但是好像也提不出什么不同的东西。”

他说：“是的，这就是问题所在。似乎大家对我们这个部门的工作并不太在意，各个业务部门还是在自己的业务线上尝试自己的东西，各自在快速奔跑。老板给的目标虽然经过我们的分解给到大家，但是他们更在意的是薪酬方案，还有就是我们给出的市场预测是否给他们增加了压力。然而对于每一个业务到底该怎么做，其实他们也都没有什么好想法。”

看着眼前这位负责战略的副总裁，我能感受到，这是一个典型的企业制定战略时的无奈和无力感。这种无奈和无力感正在企业里蔓延，但是他也没有什么办法加以改变。

这家销售收入近千亿的公司，战略和计划部门有20多位同事，每年年底和次年年初的时候，为公司上一年的战略质询做各种各样的汇报和分析材料，为来年的战略规划付出大量的心血。他们要寻找各种各样的市场数据，买各种各样的行业报告，并且进行复杂的计算和分析，而且每年还要找到新的模型和方法，让这些大多经历过MBA或者高管课程训练的管理者能够有眼前一亮的感觉。

但是最终的结果，却是大家对他们部门的工作成果并不认可，也不认为这20多个年轻人所提出的所谓的战略构想有什么独特的价值。老板也往往认为他们提出的战略构想，都是一些书生意气的纸上谈兵，充其量只是参考意见而已。尤其当企业出现如此断崖式危机的时候，他们更需要的是那些在业务上能够振臂一呼，为某个领域带来新增长亮点的超人英雄，而那些超人所做出的突出贡献，似乎往往在他们的战略计划之外，这更突显了战略部门的无能。

看着眼前这位可怜的战略副总裁，我知道按照常规的战略流程和方法，他和团队似乎并没有做错什么，他们用的工具和方法甚至都是最棒的，他们也都是希望为企业做出卓越贡献的专业人士。但遗憾的是，他们可能还没有意识到，他们所处的时代已经变了，他们所习惯的这些方法和流程其实源于上一个时代，而在这个快速变化、更加无常的新时代，还没有改变的他们已经落伍了。

这种战略制定和执行的迷茫不仅在大企业中广泛存在，在中小企业乃至初创企业中更加严重。这些企业家从学院里学会的战略思考的招式，似乎更加难以奏效。波谲云诡的市场，漫无边际的各种新思想新思维的冲击，中小企业忽而崛起忽而湮灭的大喜大悲，似乎让他们开始怀疑企业还是否需要制定战略：既然那么多成功的大企业都相继倒下，既然那么多草莽出身的小企业乱拳打死了老企业，真的还有企业战略这回事吗？

所幸我曾经有多次担任企业高管职务的经历，这些年也在持续服务于企业的变革和转型，企业战略一直是其中不可或缺的命题。我在企业实践的经验，以及我帮助很多中小企业的实践告诉我，我们应该有办法改变目前企业战略发展中遭遇的困境。

我的一段独特经历

2008年年底，我应邀加入了一家大型国有企业——陕鼓集团，并任企业的副总经理，负责企业的战略管理和战略转型。我的另一个使命，是要让这家传统的大型装备制造型企业转型成为一个以工业服务为导向的新模式的企业。

在去这家公司之前，我在IBM公司任职。我和我的同事们在近半年的时间里，为这家企业提供了很多版本的战略咨询的提案，并且非常自信地告诉它们，如果按照这个提案规划的路径走下去，就可以获得它们所期望的像IBM一样的服务转型成果。但似乎这家公司的董事长印建安先生并不买账，直到他向我发出加盟邀约的时候，我才意识到，他希望我这个局外人能够亲自加入到这家企业当中，为企业的战略发展做具体的实际操作。

有趣的是当我真正加入这家企业，并且坐上了这家企业的战略副总经理位子的时候，我对原来同事们所提出的那些基于IBM的理论框架、各种卓越的模型、各种行业最佳实践所做出的建议，反倒变得犹豫了。因为我突然发现我并不了解这家企业，我甚至都不了解这个行业。过去所做出的各种建议和判断，似乎更多来自于理论的推导和对其他成功案例的演绎。虽然很多同事都期待着我这个IBM的空降兵可以很快给出这家企业期待已久的企业转型战略，但是屁股决定脑袋的我，决定把这个决策稍微后推一下，以免自食恶果。

我开始走访陕鼓的客户，去了解这家企业到底是做什么的。从什么是轴流式压缩机，什么是离心式压缩机，什么是能量回收透平，什么是高炉顶压能量回收装置，什么是空分装置，什么是工业气体业务，什么是钢铁的制造流程等这些过去跟IBM业务丝毫不相关的领域，去寻找内在的知识、逻辑和产业发展的规律。

我越了解，就越发现我的知识是如此的有限，我过去的判断竟是如此的荒唐，也越发不敢去提出一些过去经常给出的鲁莽的建议。尤其当我了解到这家企业过去的发展历程，它内在的独特的企业文化，还有它内部的权力结构和组织方式的时候，我更为当时刚刚加盟的时候没有提出所谓大胆的战略建议而感到庆幸。因为每一个企业都是独特的，给出一个万应灵药，用一些公式和逻辑进行推导给出战略建议，绝对是荒谬和不可行的！

在这期间，我召开了很多次员工和高管的战略工作坊，用大家的智慧和头脑风暴的方式不断收集各种观点，产生各种新想法。幸运的是，这家企业的员工和管理者都非常热爱这家企业，他们也非常信任我，向我无私地公开了他们所知道的内部信息，并且对我提出的几乎所有新业务尝试，都是积极地采纳和推进。在这个过程中，我们获得了很多在市场侧进行实验后的宝贵反馈，并且知道了哪些尝试可能是对的，哪些是行不通的。

在将近一年的时间里，我就是在这样不断地学习、了解、探讨、质询、实验、求证当中度过的。同时我对商学院里那些大而全的战略规划方法弃之不用，我发现对这家企业来说这些不是关键，关键是了解这家企业内在的运营特质和这个行业的规律。而且我发现越是完美复杂的理论可能越不实用，重要的是回到事物的原点，对战略问题做一些根本性的思考。

这一过程进行了将近十个月，直到接近年底的时候，当我和诸多同事们形成的基本观点，以及所做的初步构想和归纳逐渐趋于成熟的时候，我参加了一次与德国西门子公司的业务讨论会。

这个在德国慕尼黑举行的业务会议，是商讨这两家企业一些可能的合资性的安排。在那次研讨会上，我们对可能合资以后所产生的资产划拨、业务定义做了详尽的探讨。在那个刚刚倒过时差的下午，随着讨论的持续进行，我头脑中陕鼓集团的战略方向，以及可能的业务划分竟然变得清晰起来。我觉得过去将近一年的思考在这个时刻似乎突然走到了明朗的临界点。

讨论会后的晚餐是在一家德式小餐馆里进行的，喝了半杯啤酒以后，我迫不及待地把我当天所形成的想法画在了桌上一张褐色的餐巾纸上，并且向我对面的印建安董事长做了介绍。这个介绍可能只有三分钟时间，印建安董事长听过之后，认可地点了几下头并且说：“就是这个，很好！”

让我出乎意料的是，第二天我们飞回国内以后，他就从机场直接回到公司，并立即召开了全公司中层干部以上的领导会议。在会上他告诉大家，陕鼓集团的发展战略已经初步形成，并且将我当时在餐巾纸上画的那个框图，以及所蕴含的逻辑架构和内容做了更深入的阐释和说明，这一阐释比我当时的设计更加到位。然后他告诉我，希望我的团队在未来半个月时间内完成这个战略制定，并且将其作为公司“十二五”规划的一部分在内部做通报。

半个月以后，当我带着我的团队在所有公司高管参加的战略研讨会上，将这个方案做了40分钟陈述以后，我看到几乎所有人眼睛里放出一种光芒，旁边的一位总裁助理捅了我一下，说：“我们等的就是这个东西，终于搞出来了！你要是早点做出来，我们何必等这么久呢！”

我知道这次我们做对了，这个东西正是大家想要的。我甚至觉得这个战略并不是我创造出来的，它本来就在那儿，只是我用了大量的时间，和我的团队一起，集合了众多人的智慧，在最后一刻让它浮现出来了，也就是印建安董事长和那个总裁助理给我的那句话：“就是这个！”

虽然我已经离开陕鼓集团六年了，他们依旧按照这个发展战略在坚定不移地执行着，持续完善着，并且取得了在业界堪为标杆的丰硕的成果，尤其是在工业云服务方面的持续探索，正在成为中国工业领域利用互联网技术进行服务转型的新样板。他们执行战略的定力和韧性让我钦佩，也让我这个曾经的陕鼓人，能够在这家企业发展的关键时期，为它做出这个贡献而感到由衷的自豪。

我已经将这其中所形成的思考、所用的方法，用在了我之后的咨询生涯中。在无数次的战略研讨会上，在很多次与客户高管的讨论中，我常常经历着那个时刻，“嘿，就是这个东西，我们终于找到了！”

我曾经服务的一家企业，他们在过去多元化的业务模式中苦苦挣扎，新来的总裁立志于将企业进行一次大的重塑，包括引进以互联网为基础的新的运营模式，她邀请我和我的团队进入企业为他们提供咨询服务。经过将近一年持续的讨论、无数次的访谈和内部的头脑风暴会之后，我们最终形成了一个战略框架。在一次与她单独的会谈中，当我把这个战略框架画出来的时候，她如释重负地说：“我们要的就是这个方案！”

在几天后举行的董事会联席会议上，当我将这个成果报告给所有与会高管的时候，其中一位一直对公司的管理持批评意见的资深高管走到我身边说：“就是这个，我们这样做就对了！”

事实上，在过去几年中，不论是在大规模的咨询项目中，还是在经历过的多达近百场的战略研讨会中，我们用的都是一种方法，我们秉持的也是一种理念，而这些方法和理念与传统的高管们制定战略的方式显然不同。

我知道大型企业也好，小型企业也罢，那些传统的战略制定的方法已经过时了，我们需要一些新的方式，我们甚至需要一个新的范式来应对这个变化的时代，这个新的网络时代。其实那些身经百战的高管，他们知道什么是对的，但是他们不知道的是如何去发现在当下对企业最合适的那个战略方案。我们需要的是一套方法论、一套流程，帮助他们去实现这个战略的生成和发现。

我知道当这一切实现的时候，他们眼里会闪着兴奋和赞许的目光，并且会告诉你说，“这次对了，就是这个！”

我们进入了新时代

企业战略一词，借鉴于军事领域，它试图描绘我们企业展开业务活动的地域、时间，以及所需要投入的资源，采取怎样的方式取得竞争性的成功，最终如何取得预期的业绩成果。

在兴盛的工业时代产生了战略这一概念，战略的基本假设表明这个世界是可以被预测的，甚至对手的行为和市场竞争是可以被预测的。正确的方向一旦确立，资源的分配一旦到位，在很大程度上是可以带来可预测的成果的。

企业高管们、商学院的教授和咨询公司的专家们，也因此逐渐形成了一套成熟的战略制定的范式：收集资料和信息，在一个较长的时间段里闭门研究，当然他们也会和一些主要的高管沟通，以确保研究的方向是对的。他们也会到市场进行调研，但大多是为了验证之前形成的战略假设。

是的，你没有看错，就是验证假设，这个是被称为科学范式的思考方式。科学范式在物理世界的科学研究中，被一再证明是有效的。被验证的假设，就是正确的方案。那没有被验证的假设呢？当然要重新设问，重新思考战略问题的提出。但问题是，从哪里重新提出问题？是谁提出问题？还是说，我们收集的信息不够多？我们需要再看看更多的信息再做结论？

能做到以上步骤的高管和顾问们，已经算是相当专业或者敬业的了。但是你发现问题了吗？这个过程似乎和企业运营的实际有些脱节，而且我们很难知道这些专业人士做的研究到底多大程度上反映了现实。战略研究和制定的过程，就这样慢慢滑向了类似于学术研究和逻辑思辨的领域。

还有，如果市场发生了巨变呢？谁能确保所做的研究是紧跟现实的？我们依据的数据大多是过去的，过去的数据真的可以预测未来吗？

更有趣的是，我们已经积累了无数的战略方法和工具，以至于读完那么多经典的中外著作，学了无数的成败案例以后，我们往往发现，自己已经不知道从哪里下手了！

任何一个坦诚的人，恐怕都会承认这个现实。这就是今天很多人（如果不是所有人的话）在企业战略发展中面临的困境和现实。

关于我们这个变化的新时代，20世纪90年代的美国军事学家们曾经提出了现代战争的四个特征，简称VUCA，分别是易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）的首字母缩写。宝洁公司的首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用这一术语来描述这一新的商业世界，并且被企业界迅速接受。

我们今天正在进入这样一个VUCA的时代。面对这个新的时代，在过去那个时代里所形成的制定战略的范式、假设、方法和流程都应该发生一些变化。今天我们在商学院里所学习的那些理论，很多依旧来自于工业时代，今天高管们所习惯性的各种思想方法，依旧脱胎于过去那个时代。要在未来的时代中制胜、成功，新的方法、新的范式是必须考虑的当务之急。

面对这个变化的时代，我们需要有一些新的思考，甚至应该采取新的战略范式。我们应该从四个方面加以特殊的关注。

与市场同步实验

我们所面对的世界不再是可控的，甚至是难以预测的。在这样一个难以预测的时代，我们与其说是从过去的经验和方法中找到未来的路径，倒不如说我们应该专注于当下的学习，汇聚当下的智慧，从而看到那个可以迈向未来的新的战略生成和战略方向。

谷歌眼镜在2012年首次推出的时候，获得了市场的一片赞誉。大家认为这一款极酷的、富有科技含量的产品，会把可穿戴技术带到一个新的高度，这将会给这个市场带来颠覆性的影响。

然而，这个被寄予厚望的科技互联时代的宠儿，其高昂的成本一直无法降低。因为过于强大的拍照、摄像和在线搜索功能，会带来公众隐私的泄露和各种安全威胁，所以它甚至被许多公共场所禁止带入。面对这些未曾预料的窘境，谷歌公司在2015年1月被迫停止了谷歌眼镜的业务，这一具有划时代意义的科技产品，随之被并入了谷歌的另外一个部门。

难道谷歌公司的决策者们和产品研发的高管们，没有预测到这一高成本和高安全隐患的产品会落得如此窘境吗？这个战略构想中到底出了什么问题？

腾讯公司的微信，现在是中国最大的社交平台之一，它的推出源于广州的Foxmail开发团队的领导张小龙的一个想法。这个想法得到了腾讯公司创始人马化腾的支持。于是不经意间，这款在2012年才迅速红遍大江南北的产品，因为简洁高效的社群功能和轻量化的设置，以及极佳的客户体验，竟然超越了自己公司的王牌产品QQ。

在这样一个典型的内部颠覆创新的实验中，富有经验的腾讯高管也没有预料到微信会如此火爆。关键问题来了：我们还能够凭借过去的经验和知识，预测未来的产品路线和市场发展吗？

传统的战略范式，让我们从过去形成的经验中学习，而面对这个不确定的未来世界和各种迅速变化的市场趋势，什么是更好的决策和学习方式？

我们可能要逐渐适应从当下学习，从当下与市场同步的实验中洞察和获取知识，并且做出一个个在当下恰当的决策，这是战略范式的根本改变。

这个改变要求我们放弃在漫长的战略规划过程中，去寻找公司未来的方向，在每个最接近事实和市场反应的时刻，决定一个更加恰当的可以持续成功的下一步。我们要学习在当下创造的过程中，创造未来。

当我们开始敏感地关注当下的市场和反馈，开始基于现实而做出更加恰当可行的战略构想，并且让这些构想在团队参与的过程中逐渐自然浮现时，身处其中的富有经验的创业者和管理者，会面对这个大家共创的新战略，说出那句“啊，就是这个！”

传统理论的局限性

随着各种新技术的蓬勃涌现，我们所知道的产业基础正在从基础上加以改变，尤其是以智能为核心的技术正在加速融合到原有的产品和技术当中。

不论是德国人的“工业4.0”，还是美国人提出的“工业互联网”，或者是我们国家在2015年提出的《中国制造2025》中的“智能制造计划”，都是预见到未来智能技术会深深地植入到当今的物理产品当中。我们正在迎来一个虚拟世界和物理世界相互渗透、逐渐整合，最终成为一体的世界。

在未来虚拟世界和物理世界之间的相互影响会产生更大的数据量，未来的数据世界将产生完全不同的产业基础。而这一切也不是我们过去的经验所能理解的，甚至我们过去的各种战略模型，都还没有涉及。

同时，互联网正在重塑我们过去所熟知的各种商业模式，而这也是过去的战略理论没有系统解释的。

因为互联网所带来的广泛的连接和因此而形成的共享模式，使得我们过去所熟知的商业世界遵循的商业模式正在发生改变。特别是，因为万物互联、人人互联，基于信息共享所产生的服务共享，正在催生新型商业模式的蓬勃涌现。

汽车行业有可能会变成服务业吗？这在两年以前恐怕没有人可以接受。但是今天随着Uber（优步）和滴滴出行软件在美国和中国的迅速崛起，我们有理由相信未来的汽车行业可能会变成彻底的服务业，汽车制造商们有可能只是这个大的服务系统中的制造环节。过去的制造产业王者会沦为汽车服务系统中的制造者吗？未来如果消费者愿意获取的是乘车服务，而非购买车辆的话，这件事会很快发生，因为消费者和客户的需求转移，是商业模式转移的根本力量。

共享经济也让每个人可以将自己富余的物品、自己的知识乃至可以提供的服务，在网络世界中进行分享。我们甚至因此拥有了我们过去从来没有经历过的长尾式的商业世界。

营销的概念正在被重新刷新，我们甚至不能够用市场细分的传统概念来看待网络世界的各种人群。各种小众的需求亦可以被满足，而且成本非常低廉。各种细分市场中的小众产品在工业时代根本无法存活，因为它们无法规模化。但是在新的网络时代，如果它们可以找到来自全球的很小的受众，在这样一个广阔的网络平台上，它们也依旧可以存在，而且甚至可以获得高额的利润。长尾市场正在塑造新型的商业模式。

基于技术平台和商业平台的平台型经济正在呼啸而至，传统的企业间B2B、企业与消费者间B2C的价值链正在被解构和重新整合，甚至个人和个人之间C2C的价值网络正在被大规模塑造。在这种新的平台经济下，那些不能创造价值的环节，有可能被迅速涤荡一空，那些依靠信息不对称来获取利润的环节，也很快会被扫地出门。

原本不属于这个行业的其他力量，却可以借助网络平台的力量完成新的跨界整合。尤其是在平台经济下，交易不仅仅是商品和服务的交易，商品和服务变成了信息的载体，交易本身就变成了一种新的社交媒介。因而随着信息的交换，在商品交易之上可以衍生出各种新的商业模式和服务功能。像阿里巴巴推出的金融服务支付宝，京东到家物流服务，就是在商品媒介上所衍生出的新的服务功能。这一切都让所有我们熟知的商业模式发生了根本的改变，也正因为这些新型的商业模式的出现，传统的战略理论显得有些过时了。

例如，为了分析产业中的各方力量的消长如何决定企业的获利能力，迈克尔·波特创造了“五力模型”，将供应商和消费者以及企业之间的角色区分开，但是在共享型经济甚至是平台型经济的新模式下，有时候使用产品的消费者可能会充当快递员的角色，而某一个供应商又可能是平台上金融服务的购买者。这种“你中有我，我中有你”，甚至“人人为我，我为人人”的新模式，已经模糊了过去的各种竞争和合作的边界。在新的战略理论和战略框架没有出现的情况下，我们该如何分析、如何选择呢？

战略、变革和创新实践的融合交汇

传统的企业战略制定过程，关注用一个成型的架构，结合市场数据和企业的目标进行任务的计划和分解，以及建立资源的匹配模式，并且形成完备的绩效考核体系。然后企业将战略工作任务书下发给各个部门，各部门甚至各个业务子公司在这个基础上持续进行战略分解。这就是各个企业所熟知的战略计划的基本框架。

这一框架在很多大企业中行之有效，但是当我们所面对的环境发生急剧改变的时候，这个方法本身不能产生真正有意义的业务结果，而且企业高层管理者所期待的公司的变革和企业的战略制定之间产生了严重的脱钩。实际上，企业的战略应该成为企业变革的一部分，甚至企业的战略要为企业的变革做强有力的支撑和推动。

首先我们需要了解，真正的企业变革不是发生在计划层面，企业变革是发生在人的行为层面，它的背后是经营理念甚至企业价值观的变化。但是，不少组织在这个变化的时代可能已经跟不上时代的发展步伐了。

甚至今天人们行为的变化已经在倒逼着这些变革。今天的年轻一代，他们更加自主，更加有个性，他们是互联网的原住民，他们获取信息、完成工作的方式已经与工业时代的我们完全不同，他们的行为已经改变。在组织中不同代际人的行为是完全不同的，怎样能够激发不同人群的工作活力，让他们在新的时代形成新的工作方式？

怎样完成这一转换？怎样将企业的战略和变革紧密结合在一起呢？这需要将企业的战略输出转化为组织文化和领导力的变化，而不仅仅是一堆行动计划和数字的分解。这对很多擅长数字和任务计划的“理工男”出身的企业CEO们，往往是非常痛苦的，尤其是那些强势的企业老板，擅长进行指令性资源分配和调拨的领导者，他们对这一点并不熟悉。

企业的变革，真正发生于文化的改变和行为的改变，而且这个行为初期可以靠制度和规则约束，深层需要进行认知和心理层面的改变。这是企业变革的根本。

再有就是创新。今天没有植入创新和创新方法的战略制定过程其实是没有意义的，因为不去思考新的方法、新的模式，并且没有和企业战略变革结合起来的战略活动，不会创造额外的价值。然而在当前所熟知的各种战略框架中，创新的部分很少被植入，即便有也显得生硬，这很大程度上源于传统上对战略计划本身僵化的理解和运作。因为在传统的战略制定和执行体系中，创新更多是关于产品和技术的创新，关于管理、流程、组织乃至制度的创新没有那么重要，即便是有一些，在勉强植入以后也发现与原来的体系有很大的违和感。

在新的战略体系当中，我们需要思考创新的重大作用，这里的创新包含战略制定方法的创新，还有用创新的思维去改变原有的产品、原有的服务，乃至于原有的模式，并且为企业创造出持续的竞争力。

群体智慧的崛起

当今时代，所谓的专家智慧正在让位于群体智慧，甚至正在被群体智慧迅速超越。

曾几何时，那些大企业的高管和王牌咨询公司的咨询顾问，被各大企业竞相高薪聘用，企业希望他们引入智慧、洞见、方法和工具，来帮助企业制定超绝的战略，就像我当年被陕鼓集团聘用一样。

但是随着方法、工具，乃至行业知识越来越显性化，互联网带来的知识的普及和随处可得，这些专家的智慧光芒正在迅速暗淡。对很多行业的理解，他们甚至还比不上在一些网上活跃的论坛博主，或者在某个领域里面善于钻研的土专家。尤其当群体的智慧在一起碰撞的时候，那些过去从未发现的闪亮的点子，以及可以对企业带来突破性变化的想法，往往令这些专家都瞠目结舌、自叹不如。这也是我在过去几年，不论在企业内部还是在帮助企业进行战略创新实践中所经历的一次次震撼的切身体会。在今天，我虽然还相信所谓专家的智慧，但是我觉得这些专家的智慧正在快速地让位于群体的智慧。

如何让群体智慧发挥作用，是今天制定更加明智的企业战略的关键一步，甚至成为决胜性的一步。

拥有小企业的灵魂

关于“拥有小企业的灵魂”，这个时下热门的观点，我的一段经历让我感触颇深。

2010年，当我加入GE公司的时候，我的工作是建设位于西安的GE中国客户创新中心。这是GE公司的一个大胆创想，在全球的三个客户创新中心中，希望尝试在贴近客户的地点，将原有的技术和基础研究更快地与市场对接，并且通过与客户共创的方式，将客户的智慧和经验纳入到产品和业务创新当中。

接受这个工作，我本人也经历了很多的纠结，尤其当时在陕鼓集团所展开的业务转型刚刚开始，但是GE公司的热忱邀请，让我对这家卓尔不群的公司充满了好奇。

上班第一周，被任命为中国区副总裁的我到上海见我的直线领导，中国区CEO罗邦民（Mark Norbom），我本想了解他对我的新工作有什么期待，有什么构想和指示，当我问他这个问题的时候，罗邦民竟然很认真地对我说：“其实我也不知道，这是我请你来的原因。”

说老实话，当时听到这句话的时候，我脑子里懵了一下，我以为我听错了。这个公司太儿戏了吧？花这么大的精力把我挖来，而且我也放弃了原来在陕鼓集团正进行得如鱼得水的工作，原来你们也不知道请我来做什么？！但是顿时，我感到了一种无形的压力和责任，这比从他手上接受具体的任务，压力更大。

事隔一个月，当我与一位来访的美国高管谈到这个话题的时候，他竟然哈哈大笑告诉我：“对了，这就是GE！”其实这正是GE公司的工作方法。对于公司的高管，公司只要觉得选对了人，就希望赋予他们足够多的空间，让他们按照自己的业务构思大胆地去开拓新的业务，这也是为什么GE公司被业界称为“CEO工厂”的原因。

在《财富》全球500强企业中，据统计有超过200名CEO来自于GE公司。这是一个充满创新和创业精神的公司，也是一个CEO的大学校。而这个创业和创新精神的来源可以追溯到GE公司上一任杰出的CEO杰克·韦尔奇，在他展开的大刀阔斧的变革中，他试图将GE公司打造成一个“拥有大公司的规模，但是具有小公司的灵魂”的独特企业。

所谓大公司的规模，就是运用大公司的规模抗击经营的不确定性和风险，并且可以容纳更加长远的投资；而小公司的灵魂，就是希望各个化小的业务经营单位可以有更加灵活的自主权和经营的活力，能更加主动地开展业务，从根本上将这家大型的企业塑造成一个具有小企业的创新、创业精神，并且能够快速响应市场的集合体。

为了做到这一点，韦尔奇在GE公司尝试了很多后来被广为推崇的管理创新。

组织扁平化

他将公司的层级进行了大幅的压缩，GE公司这样一家1500亿美元销售规模的企业，管理层级只有六级。因此你在GE公司会经常看到一个有趣的现象，很多业务会议中，非常高级的管理层和企业的基层员工往往在一起，这样的方式大大压缩了企业的决策层级，使得高层人员可以倾听来自一线的声音，并且在一起展开快速有效的行动。

群策群力

为了使得这一切实现，韦尔奇在GE公司推行了被人广为传颂的群策群力（work-out）的工作方式。所谓群策群力，是一种打破企业官僚体系的工作流程，它以解决企业内部的问题和响应市场作为目标，构建了一套行之有效的问题处理流程和机制，让企业的高层领导和企业的基层员工可以在一起，就一些关键的问题进行快速有效的讨论，并且做出决策，付诸实施。这一方式极大地冲击了大企业的官僚制度，并且让来自基层的活力得到了充分的焕发。

坦诚沟通的文化

为了使群策群力得以实施，韦尔奇在GE公司内部倡导一种坦诚沟通的文化，这种坦诚沟通的文化首先来自于韦尔奇本人，他就是这种文化的杰出代表。经过长达20年的努力，GE公司形成了一种的确在大公司中非常少见的文化氛围，那就是直截了当、直奔主题。到了GE公司以后，我也被这种文化深深地触动。这种文化在某种程度上甚至直率得有些鲁莽，以至于GE公司的员工到了其他公司以后，做事和言语都显得有些“二”，会被人视为另类。但正是这种直率、简单、坦诚相见的风格，使得群策群力和快速决策在公司内部得到了畅通无阻的实施。

为事业部赋权

在组织结构上，GE公司也将大公司的决策充分地赋权给各个事业部，并且希望在事业部层面上建立起具有竞争力的决策单元，让事业部的领导能够决策，并且为决策负责。在这种扁平化、小组织的运作方式下，GE公司这家工业巨头重新焕发活力。

韦尔奇虽然已经离开GE公司15年了，但是他所带来的这种深刻的变化，已经深入到了GE的文化骨髓当中。GE公司的决策以快速、灵活著称，并且不断寻求改变，不拘泥于成规，而且总是希望走在时代的前列，引领时代的变化。现任CEO杰夫·伊梅尔特所采取的一系列果断的举措，更是彰显了这一文化特质。

2015年4月，GE公司果断卖掉了曾经在业界广受赞誉的金融业务，只保留了金融业务当中的融资租赁部分；同时在8月份开始了对全球电力和工业巨头阿尔斯通公司的收购；2016年1月，又以54亿美元的价格把家电业务卖给了海尔集团。同时，在2012年宣布的工业互联网的战略框架下，GE公司持续加大投入，在美国硅谷建立了多达两千人的软件开发团队，并且推出了工业时代的软件操作系统Predix，希望通过这种方式来重塑自己的核心竞争力。

GE公司是我看到的最不像大公司的大公司，它的确拥有大公司的规模，是全球最大的工业企业之一，同时它快速决策的能力、简单务实的文化、扁平化的组织层级、卓越的创业型领导力，都是在大型企业中少有的。

GE公司的战略思考方式简单明了，管理层经常通过提问的方式，对根本性的问题做深入的探讨，并且通过简单实用的战略框架，做出有效但是并不复杂的战略决策。在实践的过程中，管理层不断反思，快速改进，保持了相当高的战略灵活性。

更重要的是，GE公司将韦尔奇时代的另一个管理遗产——“群策群力”的精神持续到了今天。作为结果，GE公司的员工普遍具有参与感和主人翁意识，并且能够在平等和相互尊重的基础上，和公司的高管团队一起讨论、献计献策。

今天的“群策群力”精神伴随着“大公司做小”的理念，已经植入到GE公司日常运作中的方方面面。因此我非常有理由相信这家公司在这个快速变化的时代里，依旧可以保持活力，依旧可以持续胜出。

将大公司做小的理念，即使得企业具有小公司灵魂的理念，正是这个时代所需要的，也正是我们在进行新的战略思考的时候需要秉持的基本精神和原则。

开启轻战略

今天，几乎所有企业都希望拥有小企业的灵魂，这几乎是每一个企业领导者的内心渴望，他们希望得到那种小企业的灵活的决策、创新的激情、迅速的市场反馈，以及虽然艰苦但是最终成功的独特快感。但是当企业规模逐渐变大的时候，臃肿的机构、复杂的流程、逐渐丧失的责任感，会让企业变得臃肿不堪。这些企业在一天天丧失小企业的灵魂。

2016年年初，在奇虎360的年会上，堪称创业家楷模的周鸿祎也在感叹，360正在变大变臃肿，6000人的规模让这家企业正在丧失创业的文化，他和另外一个创始人齐向东，似乎变成了在为大家打工。他期望让公司的所有员工能找回创业的激情和责任感，让每一个人为业务的结果负责，重新找回创业时的感觉。

和那些变得臃肿的大公司不同，处于创业期的公司和那些行动灵活的小公司，有着鲜明的特点。

简洁的流程

它们会关注于严密的流程吗？通常不会，即便是会，它们的流程是简洁的，同时是高效的。而且所有这些流程不是为了流程本身，而是为了得到有效的结果而建立的。它们当然也关注风险，但是更愿意冒一些风险，因为它们更关注的是结果本身。

不被理论束缚

战略构想是使用直觉还是严密的逻辑推断？小企业在制定战略决策的时候，似乎更加相信简单的直觉和经验，当然还有被证明正确的方法，而非所谓严密的理论推导。在创业型的公司中，很多人并没有受过严格的科班形式的MBA教育，但是他们拥有商业直觉，他们拥有被屡次证明正确的判断。但是一旦他们学了那些高大上的理论之后，似乎这些判断反倒在逐渐丧失。有人甚至开玩笑说，自从读了EMBA之后，企业就被搞垮了，这难道不是一个莫大的讽刺吗？

快速决策

小企业如何决策？是在漫长的持续不断的会议中反复讨论，还是一群聚焦于行动的人快速做出判断并付诸行动？显然是后者。臃肿的机构，复杂的部门分工，冗长的无休无止的讨论，这些大企业的特征，使得那些具有创业精神的企业家们感到无比抓狂。创业企业和小企业的决策是快速的，更重要的是它凝聚了来自于一线的智慧。我们知道一线在发生什么，它们的每一个决策都是在非常扁平的组织结构中做出的，而非汇总了不着边际的各种信息。当一个企业陷入到冗长的会议决策中的时候，你会发现它已经远离了市场，这时它已经离失败不远了。

行动导向

小企业是一次性把所有事情做对吗？当然也不是，它们关注的是快速行动和快速纠错。但是在大型企业中，似乎一直弥漫着一种理想化的情结，那就是把所有问题想清楚再去做，而且要每次都做对，否则你将受到惩罚。把所有事情想清楚再做，这在快速变化的时代是一件不可能完成的任务，因为当你想明白的时候，有可能市场已经变了，有可能竞争对手已经做出了新的反应。

愿景和价值观驱动

那些成功的创业型企业或者中小型企业，它们知道自己的愿景和价值观，它们更倾向于在愿景和价值观的驱动下，走好当下的每一步。在每一步的执行当中做出正确的、可预期的成果，然后在此基础上不断学习如何干得更好，这是一种边干边学的工作方式。然后它们在这个经验积累的过程中，逐渐学习哪些方式是有效的，哪些是需要摒弃的。在这个过程中它们不关注理论，关注的是当下实践的成果。它们通常具有很强的行动偏好，在行动中检验自己的决策，并且不断地优化决策，这种持续的迭代式的学习，恰恰是小企业成功的基础。

今天，我们要让每个企业焕发小企业的精神和小企业的灵魂，就要重新回到这些具有小企业决策特质的根本点上。我们要将过去传统的战略范式进行一些翻新和再造，找出那些真正能为企业所用的、能够产生实际价值的核心的东西，而摒弃那些在企业战略发展过程中被逐渐丰富的、变得沉重的、实际上并没有太大用处的方法乃至流程，从而重新回到小企业运作的根本上来。为此我们需要重新构建一些基本的原则，形成新的战略范式。

简化流程

我们要将整个战略的流程进行简化。学者们的战略研究，学院派的总结和各种门派的理论梳理，固然为我们提供了很多有效的方法、杰出的理论和最佳的实践，但是这些碎片化的方法，对于实战中的企业来说，往往在使用这些方法的时候变得很难选择。尤其当一个企业引进了在这些方法方面具有丰富经验的经理人，或者具有学者背景的专家后，这些经理人或专家经常会使得整个流程变得更加复杂。

一些大型企业的战略制定会陷入学术化倾向的讨论当中，那些真正具有实践精神的企业家和创业家，往往对此感到非常不以为然，甚至变得不耐烦，但是他们也找不到突破性的新方法。企业往往会陷入到战略制定和执行体系的割裂乃至分裂当中，这就像我们在本书开始谈到的那个会议中发生的情景一样。

因此我们需要去伪存真，找出其中的关键主线，将战略流程简化，而且要将这个现在越来越割裂的战略研究、战略制定、战略执行、战略评价体系变成一个“端到端”的简洁高效的一体化的流程。这个过程要来自于实践，当然要合乎逻辑，更重要的是它要简捷有效，让那些在实践中身经百战的实践家们，因此得到快速有效的理论提升，也让那些善于思考的理论家们不用陷入过于烦琐的逻辑推演，同时有助于他们在此基础上建构自身的方法论和模型，不同的人都能够找到恰当的切入点。

群策群力

我们要倡导一种群策群力的文化。让来自一线的人，来自实践的人的观点和声音能够最大限度地嵌入到战略决策当中。纸上谈兵、远离一线的运筹帷幄，显然已经不再奏效。一线的智慧甚至来自客户的共创的智慧将成为战略决策的基点，而且要通过这样的方式打破原有企业内部的官僚体系和层级体系，让企业重新焕发脚踏实地、真抓实干的创业精神和小企业精神。

更重要的是，要让来自于一线的真实情况不断地反馈到这个决策当中，最大限度地塑造决策和执行的快速反馈与闭环。在最理想的情况下，要让我们看到接近于实时的决策和反馈，从而快速有效地反映市场的真实情况。让这种扁平化的实时的群体智慧替代过去冗长的、复杂的、无限延时的决策方式，让真正的小企业的灵魂在组织体系中重新焕发生命力。

持续学习

要建立一种迭代式学习的思维，要崇尚一种边干边学的务实的战略执行方式，让战略执行成为产生下一步智慧的源泉。

迭代式的学习方式并不是漫无目的地执行，它有赖于企业清晰的愿景和明确的价值观。但是在愿景和价值观驱动下，每一个正确的步骤，并不来自于理论推导，而来自于在实践中持续的探索和优化，这一过程就是所谓迭代和持续学习的过程。

持续学习是不断纠正错误的过程。通过这样一个过程，组织里的每个成员可以持续进步，并且将战略体系变成每个人都可以学习，每个人都可以实践的基本的方法论，而不再是高高在上的理论体系。

这些基本的原则和方法正是我们在过去的几年当中，无论是在大企业中，还是服务中小企业的过程中持续验证，并且逐渐形成的基本方法。它被很多人不断地验证，并且被真正实践过的企业所喜爱。很多企业已经将这些原则、方法和流程植入到了企业的运营体系当中。

起个名字

我一直想为这套流程和方法起一个比较酷的名字，直到有一天，当我的一位伟事达私董会的企业家会员和我交谈的时候，我突然获得了灵感。

这位企业家会员告诉我，他通过最近持续的马拉松训练和每天必然进行的快速行走，感到身体又回到了年轻时的状态。那个状态是轻盈的，而不是笨拙的；是敏捷的，而非迟钝的；他专注于每一件当下在做的事，而不是活在过去的胡思乱想和混沌当中。他可以用自己更加轻盈的状态迅速做出决策，而非犹豫不定、难以取舍。他更加偏向于行动，而非坐在办公桌前发号施令。他甚至将这种运动精神带到了企业当中，他觉得自己变得非常轻。他对未来充满憧憬，他觉得自己的组织也可以做得更好，这种“轻”的状态简直太美妙了。

我突然发现所谓“轻”，正是大多数企业和组织在寻求的一种新的状态，我们希望摆脱过去大型组织制定和执行战略中的笨拙，重新回到这个轻盈的状态，回到小组织的灵巧的状态，而对这个状态的追求，也正是我所实践的这套方法希望带给大家的。因此我将这个新的战略范式和方法论体系，称为“轻战略”。

有效地实践“轻战略”的方法论和流程，可以让我们的组织重新回到原点，重新做出高效的决策，让我们重新找回创新创业时的激情和感觉，更重要的是让我们可以重新塑造“小企业的灵魂”。

你可能等不及了吧，那就和我们一起来探索和实践“轻战略”吧。