构建自适应企业

随着采取自适应算法的公司的发展与成熟，它们要面对一个日渐迫切的挑战：在运营和创新之间保持平衡。不仅在市场部门，这些公司在整个组织的范围内引入新的管理实践，发展自适应能力。

为更好理解这一问题，我们将公司想象成一系列战略流程的集合体。在最高层，愿景指引公司的整体方向和目的。为实现愿景，公司设定商业模式和战略，将能力和资源聚合到一起，从而在竞争中获取优势地位。公司的组织架构、信息系统和企业文化则保证了商业模式和战略的有效执行。

在绝大多数组织中，愿景和商业模式就像一根固定的轴，整个企业绕轴运转。公司的愿景和商业模式一般由公司的创始人制定，而且一旦证明其有效性，就很少更改。

与之形成鲜明对比，自适应企业在各个层面都采用一种新的方式。通过上述三个学习循环，公司的愿景、商业模式和支持部门都会根据环境的变化而不断校正。组织不再只是管理层意志的延伸，而是一张根据外界反馈不断变化的网络。具体来看，企业进行自我校正有以下几条原则可供借鉴。

随时调整愿景。90年代末，中国互联网络的普及率还不到1%。尽管很多人看好互联网在中国的发展，但没有人能预测未来的发展状况。阿里采取了一种实验式的方法：无论任何时候，公司的愿景都基于对未来的准确预测而制定。现在我们可以看见，通过调整其愿景，阿里不但能快速响应新的市场变化，更塑造了消费者和商家之间的互动方式。

对商业模式进行实验。如果阿里在创立之初没有对商业模式进行积极的实验，它很难将业务扩展至数字经济的几乎所有领域。在产品获得成功后提高实验频率有违传统的管理智慧，而对于互联网公司来说，这是避免僵化、创造机会所必需的。

抓住并塑造战略机遇，而非执行计划。在动荡多变的环境中，计划可能很快失效。换言之，随着环境的变化，公司的战略和战术也需要不断修正。制定计划只是起点，一旦业务领导人发现市场的重大变化或新的机遇，员工、业务领导人、主要执行者和客户各方一起制定新的业务方向，让创新从市场中自动涌现，而非自上而下的强行推进。

强大的组织适应能力。保持组织的灵活性是重中之重。在传统企业中，组织变革的频率低，一旦执行则会涉及大面积范围。而一个不断自我校正的企业则相反，它尽量避免这种高风险的一次性转型。2012年阿里对22位最高管理者实行轮岗，一开始人们担心此举会破坏公司运营的持续性，然而事实证明，轮换计划取得了成功。

无数像阿里巴巴这样的“互联网原生公司”正在探索企业的自适应能力，然而其经验可以被更广泛的企业所借鉴，无论是数字领域还是更传统的工业公司。面对飞速的技术变革，数字先锋们必须时刻自我创新，然而传统企业也终将面对更加复杂多变的环境。类似双边市场这样的技术将创造并适用于这样的环境，而这些技术影响的范围将远远超越数字领域。通过借鉴互联网先行者的经验，传统公司也能跟上市场的无常变幻，甚至做到先知先觉。

马丁·里维斯是波士顿咨询公司高级合伙人，常驻纽约办公室。

曾明是阿里巴巴集团首席战略官。

阿敏·文加拉是ADP公司战略以及商务拓展副总裁。