3.1 制定目标：确定公司未来的发展方向

3.1.1 制定目标的原则

企业实施股权激励，一定要有明确的目的性，所以在制定目标时，一定要遵守原则。

（1）建立一个利益共同体。这是最关键的一条原则。因为只有老板和员工拧成一股绳，才能将公司利益与员工个人利益捆绑在一起，形成一股巨大的力量，推动员工和老板一起努力向前。

（2）留住内部人才，吸引外部人才。马云曾经说过，现在的社会，是人才的竞争。因为只要有人，就能够拥有一切看似不可想象的发明。所以，股权激励也一定要围绕以如何留住公司内部的技术骨干人员和高管人员，以及如何吸引外部人才加盟公司为目的的原则出发，如图3-1所示。

在制定目标时应注意的问题如下：

（1）目标必须是具体的。因为目标只有具体化后，才会形成一定的标杆，成为激励对象努力的方向和目的地。比如公司业绩、部门业绩。

（2）目标必须是可以衡量的。在制定目标时，如果目标只是一个方向，无法用一定的标准来衡量，则员工根本无法达到目标，激励也就失去了最初的目的。

（3）目标必须是可以达到的。这一要求，就是指在设定目标时一定要可行，否则就很容易演化为公司为员工画一个看似存在实则根本无法吃到的“大饼”。比如一家刚创业的公司，激励目标就设为一年后公司上市，这显然是难以实现的。

（4）目标必须有明确的期限性。期限性就是截止的时间，比如一年或三年等。因为没有时间的约束，目标就没有动力，同时还容易造成激励演化成短期行为。

案例解读：

联讯证券为广东省惠州市的证券公司，公司自创建以来，业绩一直一般，虽然后来在“新三板”市场挂牌，但2014年时公司业绩依然表现欠佳。加上惠州市地处沿海地区，使得公司不少骨干人员萌生了跳槽之念。

为了将这些骨干人员与公司利润牢牢捆绑在一起，公司业务得以大力开展，在提升业绩的同时，吸引外部更优秀的人才，在2015年年初时公司决定实施一项股权激励计划——员工持股计划，并委托中信信诚资产管理有限公司具体管理。该计划以2014年12月31日公司全体在册的正式员工为激励对象，其中公司董事、监事和高管人员的认购份额占员工持股计划总份额的初始比例不超过25.37%。

在此项激励计划中，激励对象的股票总数不超过5716万股，占公司现有股本总额的比例不超过4.71%。本次激励的股票锁定期为12个月，存续期为24个月。股票的购买价格为每股1.46元，而公司的每股净资产仅为1.25元。员工的认购比例为1∶1.5，出资总额不超过8345.36万元。

到了2015年年底时，公司在公告中公布了初步预算的结果，预计2015年公司将实现营业收入1551023413.07元，同比增长约177.35%。这一切都是公司实施股权激励的结果。业绩提升了，公司人员则更为稳定，对外部人才也就构成了一种吸引力。

专家点评：

在制订股权激励计划时，不管采用什么方式，都必须从激励的目标出发，最后才能达到最终的激励效果；否则，就有可能出现南辕北辙的情况，得不偿失。

疑难解答：

问：在制订股权激励计划时，是不是全员持股的效果最好？

答：不一定。因为公司在不同时期的发展方向不同，所以所采取的激励方式也不同。比如处于创业时期的公司，重点应放在如何留住人才上；而对于在发展中遇到瓶颈的公司，则应当以如何调动技术人员的创新能力，或者如何吸引外部优秀人才为主，以实现公司的再发展。

3.1.2 要有长远大目标和短期小目标

企业在制订股权激励计划时，不能过于短视，应当既要有长远的激励规划，建立长久持续发展的机制，也要有一个短期的小目标。这是因为，往往长远目标过大，并非一朝一夕就能够实现，所以必须再分段设定在短期内通过努力即可实现的小目标，这样才能够让激励对象看得见，也容易得到这一奖励。而当一个个短期的小目标实现的时候，其实长远大目标就实现了，或者为期不远了，如图3-2所示。

在设定目标时应该注意的事项如下：

（1）长远大目标即公司长期发展的策略，战略性一定要强，并且要远，但不能脱离现实。

（2）一定要在短期小目标的基础上设定长远大目标。长远大目标不是口号，应该在一个个短期小目标的基础上，层层向上发展，长远大目标才具有可行性。

（3）短期小目标不能过大，应根据实际情况来设定。如果短期小目标过大，则可将其作为中期目标，再分割成若干小目标。

（4）短期小目标的设定要有持续性，即以不断提高为前提，因此不能将小目标孤立于长远大目标之外，而应以长远大目标为最终的目标来设定小目标。因为设定小目标的目的是实现最终的长远大目标。

案例解读：

华为公司成立于1998年，当时注册资金只有2万元，但现在发展成为一家拥有近3万人的大公司，并且手机销量在2016年超过了小米，仅次于三星和苹果，位列第三。

华为之所以发展得如此迅猛，就是因为公司在不断实施激励计划。首先是华为的准入制度，一旦被公司聘用，工资在同行业中往往是较高的。其次是奖金与利润挂钩，就是制定一个个小目标，小目标实现后根据个人的贡献与责任来考核。但华为在保证短期激励的同时，也不忘记实施长期激励，即公司的业绩上到一个新台阶后，公司会以股票的方式预以激励。

华为的股权激励并不是按资分配的，而是按知分配的，解决的是知识劳动的回报。由于华为是一家以科技为主的公司，所以股权分配变为将知识劳动回报的一部分转化为公司股票，从而转化为资本，这样就从激励制度上实现了知识向资本的转化。

正是由于这种短期实物或资金的小目标激励+长期股票大目标的激励的结合，让华为从默默无闻的一个小公司，迅速发展成为全球手机销量第三的大公司。

专家点评：

企业在制订激励计划时，长远目标一定要大，否则轻易就能实现，只能说明公司老板的眼光太过短浅。而短期小目标的实现一定不要时间过长，这样短期激励才能让员工看得到，才会有工作的动力。

疑难解答：

问：在制定激励目标时，要以什么为准最确切呢？

答：长期目标应以公司成为行业的第一为标准，至于短期目标，则最好以业绩的不断提升为主，因为业绩的提升是显而易见的。至于激励的方式，长远目标或中期目标可以以期权或股票激励为主，短期激励则以现金或实物奖励为主。

3.1.3 制定目标应以调查研究为基础

企业在制定股权激励目标时，应当尊重事实，在广泛调查的基础上，充分结合实际情况，综合研究，制定出一个合理的目标，如图3-3所示。

在调查研究时应该注意的事项如下：

（1）明确调查的目的。调查是为了真实地掌握在股权激励中设定的目标，因此一切调查行为均应围绕这一目的展开。

（2）调查的方式应多样化。在明确调查目的后，调查方式应尽量多样化。比如，不能只根据侧面了解到的情况进行研究和分析，而应广泛深入到一线，具体观察实际情况，作为日后制定目标时的研究依据。

（3）研究时可采用同行业类比的方式。调查到的结果，有时候并不能真实地反映出实际情况。一是由于有些公司的工作是无法量化的，比如技术研发；二是同行业的平均水平往往才是真正的目标，不能只局限于本公司的平均量化水平。

（4）调查的最终目的是研究制定出一个目标，因此应根据调查后得到的材料，汇总到一起进行分析、比较，最终确定一个可行的目标。

案例解读：

海尔是国内公认的家电名牌，海尔集团生产的洗衣机和电视机等电器产品一直深受消费者的喜爱，尤其是公司的服务更细心、认真。

海尔集团在制定激励目标时，经过反复调查，了解到员工的个体差异、生理与情趣完整、需要即时激励、追求个人价值的实现。经研究，公司决定在员工完成组织目标的前提下，尽可能满足其个人需求，以提高员工工作的积极性。

最后海尔集团制定出一个激励方案：首先，领导岗位允许员工竞争上岗；其次，在激励员工方面，制定了一个合理的目标，并以此为基础，实施“三工并存，动态转换”，即员工状态分为三种：优秀员工、合格员工、不合格员工。并且在三个状态等级的划分上，均有明确合理的业绩目标，考核后成为优秀员工的，给予正激励；不合格员工，则给予负激励。

同时，在海尔集团的制度中还明确规定了几种奖励激励。

• 海尔奖：奖励本集团内各个岗位的员工对企业所做出的突出贡献。

• 海尔希望奖：奖励企业员工的小发明、小改革和合理化建议。

• 命名工具：凡是集团内员工发明、改革的工具，如果明显地提高了劳动生产率，则可由所在工厂逐级上报厂职代会，经研究通过后，公司将以发明者或改革者的名字命名工具，公开表彰宣传。

专家点评：

企业在制定目标时，一定要从符合实际需求的角度出发，若目标不切后实际，则激励很容易成为空谈，达不到最终的激励目的。

疑难解答：

问：在制定激励目标时，有没有统一的标准？

答：因为各公司或企业的性质和所处的行业不同，所以没有统一的标准。比如以科技为主的公司，应以逐一突破科技难关为主；而对于生产型企业，则可以以产品量化的形式定标准，但前提是量化的标准必须合理。