第一章 组织中的知识

对大多数西方管理者而言，日本企业是一个谜。它们并非最具效率的，抑或最具创业精神的，也不是最具自由度的。尽管如此，日本企业虽然发展缓慢，但是确凿无疑地提升了自己在国际竞争中的地位。

日本企业为什么会成功？在本书中，我们提出了一个新的解释。我们认为，日本企业的成功不是由于它们的制造实力，不是由于能够获得便宜的资本成本，也不是由于与客户、供应商和政府机构的密切合作关系，或者是终身雇佣制、年功序列制和其他人力资源管理实践——虽然所有这些因素的确都非常重要。相反，我们认为，日本企业的成功是因为它们在“组织知识创造”上的技能和专长。我们所说的组织知识创造，是指一家企业作为整体创造新知识，在整个组织中传播，并把它体现在产品、服务和系统中的能力上。组织知识创造是日本企业独特创新方式的关键。它们特别擅长持续不断地、渐进改良式地以及螺旋上升式地产生创新。

这种观点与大多数西方观察者思考日本企业的方式大相径庭。人们普遍认为，日本企业虽然在模仿（imitation）和吸收（adaptation）方面极其成功，但并不是那么富有创新性，特别是当“知识”在获得竞争优势中发挥重要作用时。以关于计算机和半导体行业中竞争力的争论为例。5年前，每个人都对日本企业感到恐慌，但到今天只有少数人还这样想。人们普遍的感觉是，美国的计算机和半导体公司通过开发新的架构与设计，重新夺得优势。其他人可能会争论在电信和软件行业，日本企业从来就不是主要的威胁。

日本企业近来遭受挫折，面临最近一段时期内最长和最严重的经济衰退，这强化了这些观点。我们承认日本企业的发展减速了，与此同时，我们认为它们从衰退中经过洗礼，将变得更加坚强。面对危机，从历史上看，日本企业会将组织知识创造作为手段，从而摆脱过去，进入全新的未知机会领域。

在过去的至少50年中，日本企业都是在一个“唯一确定的就是不确定性”的环境中生存。在经历第二次世界大战（以下简称“二战”)的毁灭性打击后，它们又经历了多次经济危机，包括两次“石油危机”“尼克松冲击”“日元危机”，还有最近“泡沫经济”的破裂。除了外部环境的这种不确定性外，日本企业还目睹了市场转移、技术涌现、竞争对手倍增以及几乎一夜之间就过时的产品更替等。

应付不确定性是生死攸关的大事，即使对于比较成功的日本企业来说，亦是如此。以本田公司为例，如果它在石油危机前没有开发出高效节能的发动机，那么今天在汽车行业里，它可能就已经销声匿迹了。在相机行业，佳能把公司的未来押在AE-1上，这是第一台内置了电脑的单镜头反光相机。同样，在“日本制造”仍然是“质次价廉”的同义词的日子里，如果没有奉行积极的出口战略，索尼可能早就被人遗忘了。

作为加入国际竞争中的后来者，没有一家日本企业获得过IBM、通用汽车或西尔斯这样的公司曾经享有的行业统治地位和成功。对于日本企业来说，竞争是一场坚持不懈的艰苦战斗。回顾往事，日本企业毕竟还是幸运的，因为它们没有背负成功后傲慢自大的包袱，而这个问题困扰了上面提到的3个行业引领者。没有哪一家日本企业引领过一个行业，像IBM曾经引领计算机行业，或者像通用汽车和西尔斯曾经分别引领汽车和零售行业一样。作为自己所在领域的引领者，这些公司坐享其成，对周围发生的变化变得麻木、不闻不问。当然，对于它们而言，确定性，而非不确定性，已然成为常态。

相反，日本企业以顽强的决心应对国际竞争，经常面对艰难的障碍和逆境。即使现在，它们仍然不敢有丝毫的懈怠或变得骄傲自满。失败的恐惧和追赶的希望，迫使它们去预见市场的变化，并提出一些新的东西——新的技术、新的产品设计、新的生产工艺、新的营销方法、新的分销形式或新的服务客户的方式。例如，日本摩托车制造商就预见到在美国新兴的婴儿潮市场不断增长的需求，并为此提供更小巧的、排气量低的车型，其他竞争对手因为这块市场利润较低和不太重要，对此不屑一顾。

但是对于成功的日本企业而言，创新并不是独幕剧，而是一个创新引发另一个创新，从而带来持续的改进和升级，在日本汽车行业中所发生的故事正是如此：

最初，日本企业凭借便宜的紧凑型轿车打开国外的市场，并以较低的劳动力成本为基础展开竞争。在持续保持劳动力成本的同时，日本企业还在不断升级。它们大胆投资，建造现代化的工厂，并获得规模效益。之后，它们成为工艺技术的创新者，开创了准时制（Just-in-Time）生产以及采用了许多其他提升质量和生产力的方法。这由此带来了比国外竞争对手更好的产品质量、维修记录和客户满意度。最近，日本汽车制造商已经发展成为产品技术的先锋，并推出新的高档品牌。（Porter，1990，p.75）

这种持续的创新也是其他行业中成功的日本企业的特征，包括摩托车、消费电子、缝纫机和空调设备等行业。

日本企业究竟是如何带来持续创新的呢？一种方法就是向外看，向未来看，预见市场、技术、竞争或产品发生的变化。实际上，到目前为止，我们仍一直在争论：生活在一个不确定的世界里，是否更有利于日本企业，因为随着优势的不断瓦解，它们不得不寻找新的出路。事实上，主动放弃以前所取得的成功这一特点，在所有成功的企业中都能找到，而不仅仅局限于日本企业。对于这些企业而言，变化就是家常便饭，变化就是正向驱动力。前面提及的3位行业引领者则缺乏这种气质，它们沉溺于捍卫自己的优势，恐惧变化所带来的损失，因此变得与世隔绝，只是一味地追求可预测性和稳定性。

正是时代的不确定性，迫使企业对外部组织的知识求知若渴。日本企业不断求助于供应商、客户、分销商、政府机构乃至其竞争对手，以获得任何新的见解或线索。就像谚语“人在溺水时，稻草也要抓”中所云，在不确定的时期，这些企业几乎都拼命地从外部积累知识。日本企业所带来的持续创新的方法，其独特之处就在于建立外部与内部之间的连接。获取外部积累的知识，在组织内部得到广泛共享，作为企业知识库的一部分储存起来，并为参与新技术和产品开发的人所用。这其中会发生某种转换，这些转换过程——从外部到内部，然后再以新产品、服务或系统的形式回到外部——是理解日本企业为什么取得成功的关键。正是这种双向的内部活动和外部活动，为日本企业内部的持续创新提供源源不断的燃料。反过来，持续创新又为企业带来了竞争优势，如图1-1所示。

图1-1