第二节 日本企业与众不同的知识创造方法

西方观察家没有揭示组织知识创造的问题是有原因的。他们想当然地认为组织就是“信息处理”的机器。从弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）到赫伯特·西蒙（Herbert Simon），这种观念在西方企业管理的传统中根深蒂固。而且这种观点认为，知识一定是“显性的”（explicit），即正式和系统的东西。显性知识可以用文字和数字表达，并以数据、科学公式、编码程序或通用原则等形式得以轻松的交流和分享。因此，知识被视为计算机编码、化学公式或一套一般原则的同义词。当德鲁克（1993，p.38）观察到，“在泰勒开始把知识应用到工作中之后，几年之内，生产力就开始以每年3.5%和4%的复合增长率上升”，他实际上指的是把可量化数据应用到工作当中。同样，托夫勒（1990）在他的书中交替使用“数据”“信息”和“知识”这些词，“以避免单调的重复”。

然而，日本企业对知识却有着非常不同的理解。它们认为用文字和数字表达的知识只是冰山一角。它们认为知识主要是“隐性的”（tacit），即不容易看到和表达的东西。隐性知识是高度个人化的，难以形式化，难以与他人交流或分享。主观的洞见、直觉和预感都属于这类知识。此外，隐性知识深深植根于个体的行动和经验以及信奉的理想、价值观或情感中。

更确切地说，隐性知识可以分成两个维度。第一个是技术维度，包括非正式的和难以确切明示的技能或手艺，可用“诀窍”（know-how）这个词来概括。例如，一位工匠大师经过多年的历练后，积累了丰富的专业技能，做事即能“信手拈来”。但是，他往往说不清楚自己所知背后的科学或技术原理。

隐性知识的另外一个重要维度是认知维度，它由心理图式、心智模型、信念和知觉组成，它们是如此的根深蒂固，我们往往认为它们似乎是与生俱来的。隐性知识的认知维度反映了我们对现实世界的意象（是什么）和我们对未来的愿景（应该是什么）。虽然无法很容易地说清楚它们，但这些只可意会的模型塑造了我们感知周围世界的方式。

显性知识和隐性知识之间的区别是理解西方企业管理者和日本企业管理者之间认知方式差异的关键。显性知识可以轻松地用计算机进行“处理”，以电子方式传输或保存在数据库中。但隐性知识的主观性和直觉性，使它难以用任何系统的或逻辑的方式处理或传输获取的知识。如果要在组织内部交流和分享隐性知识，就必须把它转化为任何人都能理解的文字或数字。正是在这种转化发生的时候——从隐性知识到显性知识，还有我们将看到的，从显性知识回到隐性知识，组织的知识就被创造了出来。

虽然西方企业管理者一直更习惯于处理显性知识，但是认识隐性知识及其重要性具有许多至关重要的深远影响。首先，它为组织带来了完全不同的视角，即组织不是作为处理信息的机器，而是作为活生生的有机体存在的。在这种场景中，分享企业代表什么，它将去往何处，它想要生活在怎样的世界里，以及如何使这个世界变为现实等的共识，远比处理客观信息更加重要。高度主观的洞见、直觉和预感是知识的主要组成部分。知识还包括理想、价值观和情感，以及意象和符号。这些软性因素和定性因素，对理解日本企业管理者的知识观至关重要。

日本企业管理者已经认识到隐性知识不能轻松地传达给他人。在日本，大家都认可绰号为“棒球先生”的长岛茂雄（Shigeo Nagashima），他是日本有史以来最伟大的棒球运动员之一。由于我们有幸与他会面，曾请教他为什么能够成功地随机应变，在紧要关头打出这么多制胜的本垒打。他用了许多比喻性的语言和肢体动作，但还是不能确切地表达他的意思。他的话不是很有逻辑性或系统性。最后，长岛干脆说：“只可意会。”

这段插曲实际上对西方企业管理者广泛秉持的认知提出了质疑，那就是知识是可以通过教育和培训进行传承的。正如莱维特（Levitt，1991）指出的，“最宝贵的知识，既无法学会，也不能传授。”莱维特用了另一个比喻来促进人们理解他的观点：并非所有学到的东西都是有意识完成的。

小孩子触碰到发烫的火炉，马上疼得尖叫起来。给他一点安慰，涂上一点药膏，很快情况就会好转，手上不过留下一个小水泡。晚上父母回家，如同往常那样招呼孩子：“嗨，今天你学到什么了？”孩子会开心地回答：“没什么。”但除非有意识地去做，否则即使炉子是凉的，这个孩子再也不会去触碰炉子了。（Levitt，1991，p.17）

事实上，最强有力的知识来自直接经验。孩子就是通过反复试错学会了吃饭、走路和说话；他不仅用头脑学习，还用身体学习。

同样，日本企业管理者强调向直接经验以及通过试错学习的重要性。就像孩子学吃饭、走路和说话，他们是用心（minds）和身（bodies）在学习。自从禅宗诞生以来，这种强调身心合一的传统一直是日本思维的特色。与之形成鲜明对照的是“学习型组织”（learning organization）背后映射的思维方式，这个术语俨然成为新型商业组织的概念统称。学习型组织的倡导者彼得·圣吉（Peter Senge，1990）运用“系统思考”将心智从“只见树木”看局部，提升为“又见森林”看整体。根据圣吉的说法，系统思考是一个概念框架，它在西方管理界已经发展了50年，是帮助人们更清楚地看到整体模式的知识和工具大全。学习型组织的重点无疑是用心学习，而不是用身学习。圣吉进而指出：试错法学习是一种错觉，因为组织做出的最关键决策，会在未来数年甚至数十年对组织产生系统性的影响，在这样长的时间范畴里，它使得人们向直接经验学习变得很不靠谱。

隐性知识的第二个启示可以从第一个启示自然得出。一旦认识到隐性知识的重要性，一个人就开始考虑以全新的方式去创新。这不仅是把不同的数据和信息整合在一起，还是个人和组织自我更新的一个高度个性化的过程。员工的个人承诺和他们对企业及其使命的认同变得不可或缺。在这方面，新知识的创造，既关乎理想，也关乎理念。而这就是创新的动力。创新的本质是按照特定的理想或愿景，对这个世界进行重新创造。创造新知识，按字面意思就意味着，在个人和组织自我更新的过程中，重塑企业和其中的每个人。这不仅是选定的少数精英人士（研究开发、战略规划或市场营销的专家）的责任，还是组织中所有成员的职责。

创造新知识不仅仅是向他人学习或从外部获取知识。知识必须是组织自己创造的，往往需要组织的成员之间密集而艰苦的互动。例如，佳能公司的新产品开发团队成员，在周末当地的酒店里举办“营地会议”，他们针对某些关键的困难或问题进行头脑风暴。在这方面，日本企业管理者的方法与通用电气、美国电话电报公司（AT&T）、施乐和美利肯（Milliken）等公司向他人学习所采用的“最佳实践”和“标杆管理”做法大相径庭。美利肯把自己的做法称为SIS，就是“无耻地窃取想法”（steal ideas shamelessly）。日本企业的管理方法与“模块化”（modular）或“虚拟化”（virtual）公司的基本前提背道而驰，它们用外部合作伙伴——供应商、客户、竞争对手和外部专家的知识来代替自己的知识。日本企业管理者相信：没有密集的内外互动，就不能创造出新颖的、独有的知识。要想创造知识，就必须将从他人学到的知识和与他人分享习得的技能进行“内隐化”（Internalization），即对它们进行改良、增补和“翻译”，以适合企业的自我形象和身份。

从以上讨论可以得出的第三个重要启示是：西方企业管理者需要“忘却”他们的老知识观，并领会日本企业管理者观点的重要性。他们必须根除旧有的思维模式，即通过手册、书本或讲座就能获得、传授和培训知识。相反，他们必须更多地关注知识不太正式和不太系统的那一面，开始关注高度主观的洞见、直觉和预感，而这些是通过比喻、图画或经验获得的。这样做将使西方企业管理者能够了解成功的日本企业做对了什么。的确，我们的理论会帮助他们做到这一点。