2.3 不同层面的多样性与创新的相关研究

多样性最初被用来阐述更多的网络多样性与特定企业层面的创新产出，学者们采用认知理论（如创意、拼接和千变万化的思考）认为，多样化的外部连带通过“箱子外部”的见解和新颖的机会信号提供了一种创新努力的额外拉力。不是简单存在连带就能带来差异化，而是管理并利用连带才能为企业创造价值。

2.3.1 团队层面的多样性与创新

团队层面的多样性研究，目前存在四个方面的问题：

第一，对于高管团队多样性前置因素的理论发展以及实证研究还比较缺乏。正如有学者指出，有必要去理解高管团队处事方式的原因（Pettigrew,1992）。Lawrence（1997）指出，大多数组织人口学的研究者完全忽略了前因理论，并且呼吁更多高管团队构成方面的实质性的前因理论研究。管理者会根据其价值观和信念来选择战略，同时，通过评价继承人的特点和质量在多大程度上与企业现有战略相匹配，来选择继承人（Finkelstein and Hambrick,1996）。因此，理解高管团队多样性背后的驱动因素对于构建一种全面的高管团队理论以及其作用的理论非常关键（Hambrick,2007）。因此，一方面未来的研究需要进一步讨论高管团队构成与公司特点之间的双向因果关系，需要使用纵向数据以及分析技巧来考虑可能存在的反向因果关系，例如两阶段最小二乘法分析（2 SLS）。另一方面，为了理解高管团队差异性的作用，未来的研究需要探讨高管团队差异性的来源。高管团队构成的多样性可能具有不同的驱动因素。例如，高管团队的教育背景和职能背景越来越多样化的原因，可能和性别、种族和民族的多样性的原因不同。因此，不同类型的多样性带来的结果不同。

第二，关于多样性这一构念的概念化。如前所述，由于不是所有多样性的方面都对团队的决策制定和公司绩效具有相同作用，因此，需要区分不同类型的多样性在理论和分析方面的差异。未来的研究需要根据基础理论来考虑多样性测度的适用性，强化该构念的测度与效度，保证这种测度真正地捕捉了研究者们想测度的高管团队的多样性方面。此外，研究者需要考虑多样性的各个维度可能不是相互独立的。学者们从单独考虑多样性的某一个维度发展到研究多样性的维度之间的相互作用，有助于给高阶多样性理论与团队和组织绩效之间存在争议的关系一些启发。未来的研究需要在未来的高阶理论研究中探讨多样性的变化、分离和差距之间的区别。例如，探讨高管团队的断裂带如何影响团队的动态性和决策制定，有助于更好地解释高管团队构成的多样性。当高管团队中的差距较小时，变化的多样性对企业战略和绩效的作用可能是正向的，较大差距可能引起多样性的一些负面影响，从而带来战略决策制定的困难以及更差的企业绩效。因此，未来研究不仅需要考虑三种多样性的不同作用，还要考虑它们之间可能存在的交互作用。

第三，关于多层次的问题。其中，最重要的就是个体层面和团队层面的分析，或者个体如何汇总起来形成团队层面的决策（Cannella and Holcomb,2005）。要解决这个问题，需要进一步探讨高管团队的过程以及CEO（首席执行官）作为最具权威的个体的作用。此外，在多层次研究设计中对个体和团队层面的作用进行建模，将成为高管团队多样性领域未来很有前途的研究领域。例如，尽管团队层面的多样性可能不会直接影响企业的战略和绩效，但是它可能对个体特征与企业行为之间的关系起到调节作用。此外，除了行业层面，国家层面的分析需要更加清晰地整合到高阶理论的框架中。目前的研究表明，国家系统可能会对CEO的作用产生影响，这种逻辑可以拓展到对高管团队的研究中（Crossland and Hambrick,2007）。使用一个两阶段分层抽样，先选择很多不同的国家，然后在每个国家再抽取规模相等的公司作为子样本，这种做法有助于克服研究结论在其他国家情境中的概化性问题。

第四，关于高管团队多样性研究的方法论。除了少数定性研究的例外（Eisenhardt and Bourgeois,1988; Pitcher and Smith,2001），高阶理论的研究仍然以传统的定量研究为主导。如果一个特定问题的所有研究都使用同一种方法，那么从这些研究中获得的信息就会受限于研究方法。因此，在未来的研究中，建议使用多样化的方法来研究高管团队多样性这个问题。

在战略领域的文献中，学者们已经广泛地研究了高管团队的特征及其对企业绩效的作用。早期的高阶理论的实证文献探讨了高管团队的背景特征的多样性，例如年龄、职位变化与其他职业经验、教育等对各种结果变量的作用，包括企业的竞争行为、多样性的水平、创新性、公司的战略变革、最终的绩效。然而，研究表明，高管团队多样性与企业绩效之间的直接关系的实证结果是模糊不清的（Certo and Lester et al.,2006）。这一研究流派主要是建立在高阶理论的基础上，并且聚焦于企业中最权威的参与者，从而解释企业行为的（Hambrick,2007）。因此，高阶理论视角聚焦于管理者的认知、价值观、直觉以及它们对战略选择过程和接下来的绩效产出的作用（Smith and Smith et al.,1994）。管理者的认知框架会通过筛选直觉，即缩小视野领域并过滤信息，影响战略决策背后的认知过程（Hambrick,2007）。由于管理者的价值观和认知基础是所观察到的特征的一个函数，例如教育或工作经验，因而这些人口特征通常用来作为其认知框架的代理变量。

因此，有学者建议应该引入额外的变量来解释团队多样性与企业绩效之间的关系（Dos Reis and Castillo et al.,2007; Joshi and Roh,2009;Williams and O'Reilly,1998）。由于高管团队的多样性可能间接地影响企业绩效，因此学者们需要考虑中介变量（Hambrick,2007）。然而，对于二者之间中介变量的研究还很少，并且少量研究中介变量的文献，大多忽略了高管团队的社会行为，例如社会整合与社会沟通（Smith and Smith et al.,1994）、决策全面性（Simons and Pelled et al.,1999）、战略共识、情绪冲突与团队解体（Li and Hambrick,2005）以及知识共享和反思（MacCurtain and Flood et al.,2010）。因此，有学者研究了高管团队多样性对企业的战略性创新导向和创新结果之间的关系（Talke and Salomo et al.,2011）。

关于团队层面多样性的作用，主要有两个流派的观点。流派一主要聚焦于多样性的负向作用，该流派认为，高管团队的多样性带来更多想法上的差异、集团内部观点的更加分散化（Hambrick and Cho et al.,1996）、智力模型的更加差异化（Kiesler and Sproull,1982）。高管团队的多样性可能会削弱组织的凝聚力，并且可能降低交流的频率和质量（Smith and Smith et al.,1994）。流派二主要聚焦于多样性的正向作用，认为多样性能提升企业层面的绩效，会正向地影响战略制定过程的质量及其结果（Eisenhardt and Schoonhoven,1990），并且能培育战略适应性（Goodstein and Gautam et al.,1994; Johnson and Hoskisson et al.,1993）。若干研究已经证明，多样性的高管团队所表现出的观点更加分散，其心智模型中有较少重叠（Hambrick and Cho et al.,1996），从而能实现更加卓越的组织绩效。

2.3.2 联盟层面的多样性与创新

联盟合作伙伴的多样性是指不同的联盟参与者之间所持有的互补性能力的广泛性与多样性（Lin,2012）。Lin（2012）研究了联盟伙伴多样性与联盟环境绩效之间的关系，并且探讨了驱动企业与更加多样化的伙伴结盟的前因。结果表明，合作伙伴多样性程度更高的联盟会产生更积极的环境绩效。对于联盟文献而言，Lin（2012）开发了一种解释机制来解释为什么跨部门的伙伴更有可能产生积极的环境绩效。通过跨越传统的部门边界，来自不同部门的组织间的伙伴关系可能会培育出新的视角，并开发出为组织和社会带来更多收益的新问题的解决方案。有关联盟多样性的现有研究，认为跨越行业的合作伙伴的结构会正向影响企业的技术绩效或者业务绩效。

多样化的连带有助于企业获得新颖性技术、不同行业的工艺以及互补性的能力集合，从而获得竞争优势（Gulati and Nohria et al.,2000b）。无论在形式还是功能上，伙伴的多样性都能激发创造力和创新产出（Liebeskind and Oliver et al.,1996; Nicholls-Nixon and Woo,2003）。获得多种信息可以通过两种机制使得企业避免陷入刚性（Reagans and McEvily,2003）：第一，多种信息能保持沟通渠道的畅通，使参与者能够将其专业知识解释给感兴趣的外部人员（Borgatti and Cross,2003）。拥有外部关系连带的组织能够学习到多个领域的知识，并且比那些局限在单一领域中的组织拥有更多经验，更能以多种不同的方式产生新洞察。第二，多种信息能够使企业时刻警觉自身的问题和解决方案（Zellmer-Bruhn, 2003），因此不断地验证并且重新规划已有能力。

企业与多样化的外部伙伴建立起来的连带，能为其提供更准确更完整的问题空间，从而提升短期的适应性。企业通过与多样化的伙伴企业合作，能够更广泛地理解它们的技能或机会总和。获得多样性的信息在创造性过程中是一个关键变量。获得多样性的信息，对于以往关于问题和解决方案之间联系的先验性信念提出了挑战，这改变了参与者阐述并使用其已有经验的方式，即出现了不同问题从而有助于企业产生新颖的答案。创造性是通过不同领域的知识结构洞得到强化的（Hargadon and Sutton, 1997）。

此外，该领域还出现了联盟组合多样性方面的研究。截至目前，一些多样性的研究强调多样性的潜在优势，这些潜在优势包括对企业成长（Powell and Koput et al.,1996）、财务绩效（Baum and Calabrese et al., 2000）、创新绩效（Faems and Van Looy et al.,2005; Phelps,2010；Srivastava and Gnyawali,2011）带来的好处。研究发现，联盟组合多样性（如伙伴多样性和联盟地理多样性）会强化制造能力对新创企业绩效的作用（Terjesen and Patel et al.,2011），因为年轻企业的制造能力往往发展得不太好，例如高技术制造型初创企业。此外，多样化的联盟组合会增强创业型企业的生存能力，因为多样化的联盟能够更好地处理环境复杂性问题（Ozcan,2009）。联盟组合由高水平的分散和低水平的冗余或重叠增加了企业的战略灵活性，以及处理高度的技术不确定性（Hoffmann,2007）。

当然，联盟组合多样性过高时，也会给组织带来不利的影响。例如，联盟组合多样性引起更高水平的复杂性并增加了管理挑战（Duysters and Lokshin,2011）。研究发现，技术联盟组合多样性负向地影响企业的边际利润（Faems and De Visser et al.,2010）。此外，研究表明，过高水平的联盟组合多样性负向影响知识利用（Vasudeva and Anand,2011）。此外，学者们发现，联盟组合多样性的治理多样性方面负向地影响企业绩效（Jiang and Tao et al.,2010）。因此，联盟组合多样性将曲线地影响企业绩效，具体原因在于：第一，随着联盟活动拓展，企业利用学习机会的能力可能会降低（Cohen and Levinthal,1990）。事实上，当企业的联盟组合变得更广更加多样时，企业不仅会放弃这种学习机会，还将无法成功地保护其知识免遭泄露或溢出（Jiang and Tao et al.,2010）。这与Vasudeva和Anand（2011）的研究结果保持一致，即高水平的多样性使学习变得更加困难，因此多样性的劣势最终会超出其收益。第二，随着企业联盟组合在联盟属性和伙伴属性方面变得更加多样化，企业将需要与大量元素相互作用。因此，对于焦点企业来说，随着联盟组合多样性增加，协调联盟之间的稀缺资源以及在联盟伙伴之间分配注意力可能变得更加困难（Hoffmann,2007）。

2.3.3 网络层面的多样性与创新

网络化反映了一种认知，即技术创新越来越无法依靠单个企业的努力来完成（Drejer and Jørgensen,2005; Fischer and Varga,2002）。尽管越来越多的研究探讨了网络对企业技术活动的作用（Belderbos,2003;Faems and Van Looy et al.,2005; Miotti and Sachwald,2003），理解网络的影响仍然是创新管理领域的一个重要议题，但受到的关注却远远不够（Amara and Landry,2005）。很多重要的问题都值得进一步研究，例如伙伴选择问题以及什么类型的网络更有利于创新。网络多样性被定义为那些跨越制度边界、组织边界或社会边界，从而桥接多个知识库的关系集合（Reagans and McEvily,2003）。目前关于整体网络的研究主要有两个分支，一个分支关注结构性架构（如中心性、密度、结构洞）（Paruchuri,2010;Phelps,2010），另一个分支聚焦于网络内容的质量（quality of the content）、网络成分（composition of networks）（如流经一个企业的信息类型、数量、丰富性以及多样性）（Nieto and Santamaría,2007; Sampson,2007）。

学者们指出，网络层面的多样性具有积极的作用，主要有四方面的原因：其一，增加了新见解的宽度和深度（Steensma and Corley,2000）。例如，多样性网络为新颖性见解和实践提供了重要渠道（Owen-Smith and Powell,2004）。其二，提供互补性资源，加深了每个伙伴在其技术领域的专业化（Mowery,1998）。多样化的网络能够帮助企业在更加广泛的知识领域中搜集多样化的信息，增加的非冗余见解激发了有新想法和探索性学习的试验。其三，在不断变化的环境中能够提升协同效应，并提供更多的选择（Mitchell and Singh,1996）。其四，激发创造力（Shan and Walker et al.,1994）和学习（Baum and Calabrese et al.,2000）。例如，学者们认为拥有不同外部来源的信息能够刺激企业的类比思维（Thompson and Gentner et al.,2000），促进信息的内部化与处理，创造开创性学习的新机会。

学者们对合作网络多样性问题的研究，目前主要围绕四个方面展开。

其一，合作与创新绩效。合作的决策是一个自己做或购买决策的变形，主要在交易成本经济学的框架之内（Hennart,1988; Williamson, 1989）。无形资产的交易不同于其他资产的交易，因为无形资产的交易考虑到与信息化资源有关的市场不完善（Pisano,1990）。当市场中的交易成本高于企业内部的交易成本时，这就解释了创新活动的内化问题。当创新活动是在层级结构中实施的时候，内部组织成本还可以呈现螺旋式变化。基于这个原因，在技术合作基础上的企业内部合作（in-between）选择能够在层级与市场中共存。这些选择能够高效率地协调企业的创新活动。因此，当合作的风险没那么高的时候，企业会为了获取那些无法在企业内部生产的资源与技能而选择合作。

在技术活动中，网络和联盟是创新的主要来源（Von Hippel,1988）。其中一种解释就是，在一个良好的组织网络中的联合研发能够增强合作伙伴的创新活动，因此增加了推出新产品的可能性。在创新投入方面，企业将依靠其合作伙伴提供企业缺少的资源与技术能力，从而通过高效地整合伙伴的资源并且利用互补性，使企业的价值最大化。因此，企业在外部实施一种额外的能力可以正向地影响创新结果（Becker and Dietz,2004）。实际上，Miotti和Sachwald（2003）以及Faems和Van Looy等（2005）研究了合作与创新绩效之间的关系，然而，合作对创新产出的新颖性的影响还没有得到讨论。

当企业追求高水平的创新而非渐进式创新时，企业间合作更加频繁（Tether,2002）。这是因为，企业实现更高水平新颖性的创新时，往往都使用更加广泛的信息源来开发或改进其产品。更加新颖的创新中暗含着更多复杂性，这促使企业思考还缺少哪些实现这类创新所必需的资源和知识，从而需要合作伙伴去提供这些资源和知识（Amara and Landry,2005）。

其二，合作的持久性。企业的创新能力在很大程度上取决于多年经验所积累的知识。网络经验可以被视为一种渐进的学习过程，包括创新的技术学习和合作关系的管理方面（Powell and Koput et al.,1996）。演化视角将创新视为一种动态的过程，每个企业都会随着时间的推进而形成不同的路径和模式发展（Dosi,1988）。在这种过程中，企业积累了技术知识并形成了其资源基础和创新能力。由于这种路径依赖，一个企业当前的创新能力会受到其历史和经验的决定（Nelson and Winter,1982）。过去参与到技术合作中，对于分析企业当前的创新能力来说是一个非常重要的维度，这使得企业增强了其资源禀赋。学者们在这个过程导向的情境中使用“吸收能力”这个术语来解释企业的创新能力（Cohen and Levinthal, 1990）。吸收能力依赖于企业已有相关知识的水平。不言而喻，企业已有的合作经验弥补了部分这种知识。

企业的合作经验还会影响合作协议的管理。有关组织学习的文献表明，企业重复参与到一项活动中可以从经验中学习并积累相关知识。这个观点同样适用于联盟情境，因为企业通过重复地参与到联盟活动中，可以学习到如何管理这些层级化的组织形式。这会正向影响接下来的联盟绩效，主要是因为企业在其经验的基础上制定并形成惯例、政策和程序（Hoang and Rothaermel,2010）。类似地，有学者指出，企业一旦开展合作，就不仅仅会获得经验，还将作为一个合作伙伴形成一种声誉（Powell and Koput et al.,1996）。

综上，以往研究认为，那些从长期的合作关系中获得合作经验的企业更可能形成更好的联盟，这反过来又可能对创新产生积极的作用。企业之间以及外部技术信息源之间持续且密切的互动，会提高这类信息被用于开发具有高度新颖性的创新的可能性（Amara and Landry,2005）。

其三，不同合作伙伴的作用。企业选择合适的技术伙伴是非常关键的。不同类型的合作伙伴决定了企业将如何管理合作关系，以及能够实现哪种创新，这种差异非常显著（Whitley,2002）。每种类型的合作伙伴都具有特定特征和目标，故而不会选择会产生不同的结果。从这种意义上来说，选择哪种伙伴的决策取决于权衡风险与预期结果（Powell and Koput et al.,1996）。另一方面，企业参与到联合研发中是因为其可以为实现其自身目的直接且系统地利用外部资源（Becker and Dietz,2004）。另一方面，交易成本会导致企业开展联合研发存在不足（Pisano,1990），特别是用于协调、管理和控制不同伙伴的成本（Tripsas and Schrader et al.,1995）。

垂直合作（与客户和供应商）使得企业能够获得大量有关新技术、市场和工艺改进的知识（Whitley,2002），并且显著地影响产品和工艺创新（Miotti and Sachwald,2003）。在产品开发的早期阶段，听取客户以及供应商的想法可以更加快速地交付创新成果。旨在实现产品创新的创新努力与客户合作相关（Fritsch and Lukas,2001）。实际上，充分的证据表明，从客户那里能够获得更多的市场信息，在某些情况下，客户和开发团队的直接介入有助于企业开发出更加成功的新产品。将客户和用户作为信息源的优势表明，当企业开发一项高度新颖的创新时，可以更加频繁地使用这种信息源（Amara and Landry,2005）。在开发或改进产品时，供应商也是一种有价值的信息源。特别是与供应商合作使得企业能够降低风险和缩短产品开发的交货时间，同时增强灵活性，提高产品质量和市场适应性。

一般情况下，与竞争对手开展合作是为了开展基础研究以及制定标准。因此，当其共同面临一个问题，并且该问题是在竞争对手影响的范围之外时——例如，一项市场监管政策发生变化，企业会选择与竞争对手合作（Tether,2002）——这类合作并不是实现产品创新的最合适的机制，因为与竞争对手的合作存在信息泄露问题，并且风险较大。研究型组织（高校和研究机构）并不是传统意义上侧重于填补企业的创新工艺，而是为企业提供新颖的科学技术知识（Drejer and Jørgensen,2005）。与研究型组织合作是企业为了实现开拓新市场和细分市场的创新最有效的方式（Belderbos and Carree et al.,2004）。

其四，合作网络的多样性。演化经济学家强调，搜索外部选择可以帮助企业寻找各种知识来源，并带来技术和知识的新组合（Nelson and Winter,1982）。现有文献表明，广泛地利用外部参与者和来源可以帮助企业实现并维持创新（Chesbrough,2003; Laursen and Salter,2006）。有学者详细阐述了与不同的伙伴开展研究合作会提高产品创新的可能性（Becker and Dietz,2004）。与不同伙伴合作可以持续地增强创新，因为企业可以共享大量的、丰富的知识，从而使联盟伙伴能够弥补其初始的资源和技能禀赋上的缺陷。但是，随着合作伙伴数量的增加，机会主义行为的风险会相应提高。综上，知识多样性通过给个体带来新的关联和联系，从而有利于创新的过程（Cohen and Levinthal,1990）。

遵循这个逻辑，随着时间的推移，与同一个合作伙伴合作的好处不应被夸大（Hoang and Rothaermel,2005）。实际上，与相同伙伴构建的不同联盟可能只为企业提供冗余的信息，并可能导致惯性。因此，从多样化的合作伙伴那里获得更加广泛的经验似乎是最好的（Anand and Khanna, 2000）。技术合作的持久性和伙伴的多样性正向影响产品创新（Nieto and Santamaría,2007）。该研究结果与早期的研究保持一致，即合作是一种提高企业创新绩效的好方法（Faems and Van Looy et al.,2005; Miotti and Sachwald,2003）。有关技术合作的研究已经分析了不同类型的合作伙伴对创新过程的影响（Miotti and Sachwald,2003）。企业与多种类型的伙伴开展合作，有利于企业获得多样化的信息来源，同时还能够转移并应用这些知识。

关于合作网络多样性问题的研究情况，总结为表2.4。