3.3 增强黏性：打通电商会员经济

说起会员，你会想到什么？美发店、健身馆办的卡，还是各种店的积分卡？是不是已经不知道多久没用过这些卡、没去过那些店了？

不得不承认，市面上很多商家的会员都做得不好。如果真的做得好，很多商家的营收不会是目前这样。毫不夸张地说，在这个商品供应过剩的消费者主义时代，会员经济可能会是能让很多商家赢得市场的重要方法。

3.3.1 会员经济能创造多少能量

美国电商圈曾出现一个大新闻：“亚马逊Prime会员数量达到8000万，即将超越Costco（好市多）”。

这个新闻的爆点有两个：一是2016年同期Prime会员还只有5800万，其增长率高达37.9%，如此高的会员增长率在业内实属罕见，Costco、山姆会员店等被甩开一大截；二是被雷军视为零售业神一般存在的Costco向来在商品、服务、价格上以“市场屠夫”的角色横扫四方，会员基础非常牢固。2015年德意志银行的分析师Paul Trussell在写给投资者的公开信中曾信誓旦旦地说：“Costco的经营模式可以让它免受电商的冲击。”

的确，长期以来，分析师们一致认为好市多的会员数量是不可攻破的，亚马逊不可能超越它。而事实证明，亚马逊不仅超过了Costco，而且正在蚕食Costco的会员数量。

不得不承认，亚马逊的Prime会员制度已经取得了阶段性的成果，经受住了现实的验证。这不仅是一个制度的胜利，更意味着亚马逊的胜利。零售和云计算业务的增长是亚马逊Prime会员制度获得成功的主要原因，另外Prime会员的增加也在其中起到了很大的作用。正如贝佐斯所说，现在亚马逊业务的支柱有3个：零售、Prime服务、AWS云计算。

Costco也一直靠会员经济赚得盆满钵满。Costco会员的续费率为90.6%，升级为执行会员的人达到了38%，一个会员每年平均会去Costco 22次。Costco的净利润主要来自会员年费。2015年，Costco商品销售亏损了1.6亿美元，会员费收入却达到了25亿美元。

会员费几乎成为其全部利润的来源。从人们熟知的星巴克、领英，到美国的Netflix、Adobe、Egnyte、Match.com、凯萨娱乐、凯普勒书店等，全球受益于会员经济的公司数不胜数。

3.3.2 欺瞒消费者的会员经济已经滞后

数年以来，一位女同事一直在我国某零食连锁店买零食，每次消费金额都在50元以上，每次都积分。结果她在兑换积分时，只兑换了两包黄桃干。

女同事就此下定决心：以后再也不从这家零食连锁店买东西了！和女同事的愤慨不同，在美国最大的连锁会员制仓储量贩店好市多，退货部门工作的人经常需要承受的是“惊吓”。

曾经，有一位顾客退了一条鱼，不过它已经“13岁”了，一条被遗忘在冰箱13年的鱼；有人来退一棵树，问题是这树已经死了；还有人来退用过的床垫。

有一天，一位女士要求退掉一个空酒瓶，因为这酒让她喝了宿醉头痛，她觉得很恼火，“但如果这酒是免费的话，头痛就可以被原谅”。

人家说“店大欺客”，而在好市多，是任何一个客就可以“欺”好市多。这些看起来过分的行为，却是好市多主动赋予会员的权益。

大多数消费者想起好市多，相关的印象就是：产品价格便宜，会员福利多。但很多人都不知道，好市多的会员制度中还包含了一项别家提供不了的“福利”：史上最慷慨的退货政策。

好市多允许会员在任何时间、退掉除某些电子产品之外的任何商品。“某些电子产品”的退货期限是90天。即使收据找不到了也没关系，好市多客服会通过查看购买记录来确认商品是不是在好市多买的。如果顾客不能亲自去商店退货，也不用担心，顾客可以打好市多客户服务电话，通过UPS快递安排退货。

这就是上文讲述的那些看似离谱的退货原因。有人觉得好市多太愚蠢了，这不是自己撕一个漏洞给人钻吗？有人故意找碴儿怎么办？有人为了占便宜，三天两头买了又退怎么办？面对慷慨的政策，总会有人想要“善加利用”。好市多不是自找麻烦吗？

好市多当然也考虑到了这一层。它在退货的流程中添了一个“过滤器”：给退货部门的经理保留了自由裁决的权利。经理有权拒绝那些试图滥用政策的退货要求。

好市多想对会员说的是：只要你不是想滥用政策，你就可以退掉任何你不满意的产品，不管你不满意的原因是什么。所以，进了我的店，想买就买，没什么好担心的，反正不管什么原因你都能拿回来退掉。

还觉得好市多愚蠢吗？人家这才是真正的精明！正是这些看似主动吃亏的做法，赢得了消费者的信赖。有人说进了好市多，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这几乎成了一种“信仰”。

越来越多的企业把“用户体验”定义为最高价值感的企业获得了巨大的成功，如腾讯、亚马逊、好市多；而那些严重落后于消费者需求和认知、不注重用户体验的企业，迟早会被消费者抛弃。

以前我国一些消费者冲刺般地跑到其他一些国家疯狂购买并不是高科技产品的电饭煲、马桶盖、婴儿奶粉，就是对一些企业的反应迟钝、滞后的反击。

更不要说那些欺瞒消费者的商家了。在团购流行时，消费者抢到了6折券，专程进店消费，结果给消费者上的是一桌实际价值打了折的菜。商家暗自高兴卖出去了一桌菜品，难道消费者真的察觉不到吗？当消费者察觉后，就再也不会来了，而且会向亲朋好友吐槽。结果商家是赚了还是赔了？

在做会员这件事情上，我国一些企业的欺瞒、敷衍了事的行径，已经遭到了消费者强烈的反击。就像上面案例中的那位女同事一样，下定决心再也不买那家零食连锁店的东西。在我国，一些消费者已经形成了一听说要办会员就躲开的条件反射。

当商家设计会员权益时，以向消费者提供有诚意、超过消费者预期、真正有吸引力的价值为目标，摆脱“两包黄桃干思维”，学会好市多的“愚蠢”时，会员经济才能真正做起来。

3.3.3 会员经济虽好，却发展不完善的原因

关于会员经济，目前来说，在我国发展得并不非常完善，还有待改进。经过统计，发现其中做得不错的有星巴克、宜家和山姆会员店等。

需要说明的是，我们统计的标准基于对会员经济的严格定义，而不是简单地生成一个会员号码、办张卡。会员经济要能让个人和组织或企业之间建立一种可持续、可信任的正式关系，企业能为会员提供更好的福利，而会员则有更高的忠诚度，甚至提供建议，协助企业改善产品，进而带来正向循环。

把统计的口径缩小到电商领域，笔者发现只有特购社（百恩百）、啊屋、纷纷惠家和万集客等为数不多的几家电商“专职”玩过会员制，但发展状况并不太好，京东推出的“京东PLUS”会员也并没有得到太好的市场反馈。问题出在哪儿呢？零售业内有下面几种说法。

1．消费能力论

会员制电商特购社CEO黄若认为：“按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元（约2万元人民币），消费者才基本具备会员制消费的能力”。

笔者认为不然。先不说北京2015年人均GDP就达到了10万元人民币，按照目前会员制电商的收费标准，会员费一般为100～300元人民币，北京、上海、深圳这些一线城市和其他一些城市的消费能力足以承担这些费用。

而且不管是国内还是国外，会员制电商的目标用户定位都是中产阶级，就更加不存在支付不起会员费的可能。即使会员费再提高一些，也未必行不通。

2．消费观念论

有业内人士认为，自古以来我国消费者有“一手交钱一手交货”的习惯，而会员制要让消费者先付费，他们比较难以接受这种做法。

笔者认为，消费观念是可以改变的。其实这些阻碍已经在慢慢消失了，很明显的一个特点是：我国一向被认为是一个对知识产权非常漠视的社会，但现在大家已经开始在网易云音乐等App上为喜欢的歌曲买单了，“得到”App的订阅专栏和电子书也卖得很好！

3．信任缺失论

有人说，旧的会员经济制造了太多乱象，已经耗尽了消费者对会员制度的信任感。美容美发店、健身会所会员收费高昂，动辄上千上万，而如此高的会员费换来的会员权益基本上只有折扣，可笑的是有些商家的这些折扣只是把商家抬高的价格恢复到相对正常的水平而已。

而一些健身会所卷走会员费，一夜之间关门大吉的事件时有发生，也让消费者“谈会员色变”。

虽然视频网站的会员数量增长速度加快，但续费率并不高。消费者成为会员后发现，其实很多视频网站的会员最后能看到的内容其实是非常相似的，不一样的部分是一些质量并不高的内容，如网站自制的网剧等。在这样的情况下，会员的最大作用大概只剩下避开片头广告了。

线下店喜欢玩会员积分。有的店只能积分，却一直不能兑换，或者兑换价值很低，或者兑换很麻烦。基于此，消费者就不再理会积分，会员制度形同虚设。有时候，消费者刚办了一张会员卡，不久后个人信息就被卖给其他商家甚至诈骗组织。

笔者觉得，这个说法的确是有些道理的。这也在提醒国内一些商家，在做新一轮的会员经济时，要特别注意信任重建。但也只是信任重建而已，不代表会员经济不能做。

3.3.4 会员经济怎样才能在国内做起来

对电商来说，运营成本控制在15%左右已经非常不错了。销售额为100亿元时，会员年费按照100元计算，商家需要吸引1500万会员才能实现营收平衡。要赚钱，要么提高会员年费、要么降低运营成本、要么增加会员数量。这就是电商会员经济增加盈利的3个途径。

降低运营成本的方法很多，这里就不再进行具体介绍。提高会员年费对初创企业或者说会员基数还比较小的企业来说，是不太现实的——在会员都无法吸引过来的情况下，提高会员费也没有任何意义。这种做法只适合会员基础已经很稳定的企业，如Costco，它在2018年3月初就把会员年费提高了5～10美元。所以，下面重点介绍怎么增加会员数量。

说到增加会员数量的方法，很多人首先想到搞低价、折扣，笔者觉得行不通。回顾2015—2016年兴起的做会员经济的电商，会发现有一个共同的特点：价格做到全网最低即进货价，商品也是正规渠道的商品，是好货，但除此之外，很难发现它们还有什么能拿来作为竞争条件的特点，吸引会员的能力比较差，最终不了了之。

有人说，自己可以把价格做到比他们更低。在平台上大部分的商品质量不差，并且价格都低于出厂价10%～30%，自己能挖掘到这么多好的货源吗？即使找到了，能维持多久？电商做会员经济如果只拼低价和折扣，那么只会走向末路。

例如，美国很火的会员制电商Jet.com正式推出不到3个月就凭借其“会员模式”迅速成为美国网络第四大电子商务，势如破竹。据统计，Jet和Amazon的共同商品中，Jet的定价比Amazon便宜的概率高达94%。Jet的愿景是到2020年，拥有1500万付费会员，仅会员费收入就将达到7.5亿美元。

但显然低价吸引来的会员数量远远不能满足它的成长需求。3个月后Jet.com官方称，“为了吸引更多会员加入平台而取消会员年费50美元的制度”。但不得不让人思考真正的原因，或许是因为仅打价格牌仍无法撬动整个电商产业链。

不能忽略的是，Jet.com在运作初期，由于支付、物流、金融衍生品等一系列服务的问题，导致“烧掉”几百万美元仍不能达到理想中的用户水平。而Jet.com需要千万会员规模，才有可能弥补低价的利润差。最终Jet.com被沃尔玛收购。

转变一下思路，把注意力从商品本身转移到另一个地方：会员权益。会员权益是一个综合的概念，商品在其中只占很小的一部分。调皮电商提出的把标品做成非标品就是一个很好的思路。把会员权益和商品整合为一个新的、有吸引力的非标品，你就赢了。

会员权益设计的重点在于：商家要能为消费者提供有诚意、超过消费者预期，特别、真正有吸引力的价值，才能让消费者产生成为会员的冲动。

先分析一个案例：京东PLUS。它的会员费是每年149元，消费者能得到什么？对消费者来说，真的有吸引力吗？

① 免运费。每个月6张6元的免运费券，每个月至少买两次瓶装水，用两张免运费券，省12元，再加上有时一些小件商品可以免运费。笔者的分析是：正常京东是不满99元收6元运费，149元的会员费已经足够支付25次运费了，也就是一个月两次低于99元的购物的运费，这样已经能满足大部分人的需求了。那么消费者为什么还要去买会员呢？所以，免运费的吸引力明显不够。

② 每个月可领白条提额包，京豆回馈为购物额的1%。笔者的分析是：优点是简单直接、看得见的好处；一年1.5万元也就是每月1250元的交易额，可以与会员费持平，但门槛略高、吸引力中等。

③ 会员专属客服。笔者的分析是：因为京东的物流信息及时同步等已经做得很好了，一般的客服也不错，加上消费者平时在京东上找客服的概率并不是很高，所以，这项的吸引力并不是特别高。

④ 电子书。笔者的分析是：这条其实是京东借鉴亚马逊却过头的表现。亚马逊推电子书的前提是它有Kindle读者这一基础，而京东没有。先不说国内有电子书阅读习惯的用户有多少，这些人已经被两个渠道占据了，一个是网上免费下载，而另外一批真正喜欢电子书的人基本都在用Kindle。所以，这项的吸引力不高。

因为免运费是京东PLUS最重要的会员权益，所以按照以上分析的结果，笔者得出的结论是：京东PLUS对消费者吸引力其实是比较低的。

京东PLUS犯了几个很明显的错误：提供的权益不是消费者想要的；提供权益时诚意不够，这也是很多商家在设计会员权益时会犯的错误。提供的权益不是消费者想要的，是分析能力不够，消费者能容忍。但提供权益时诚意不够，会违背会员经济的初衷，反噬商家在消费者心中的好感度，严重时会导致大量消费者流失。

那么，怎么提供诚意、超过消费者预期、特别真正有吸引力的价值呢？让消费者感受到商家的诚意，帮助消费者建立起对商家的信赖感。

有人说进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，就能买到同等质量和功能下最便宜的商品，这几乎成了一种“信仰”。更准确地说，这是一种深刻的信赖感，是对商家的态度和能力的双重信任。

Costco的信赖感也许是需要具备一定能力才能建立的，但大部分信赖感的建立和态度的关系更密切，所有的会员权益兑现一定要很容易，如星巴克的积分卡。只要账能算得明白的会员权益，商家都要学会“吃亏”。对京东来说，将京豆回馈的力度加强，降低交易额门槛，会对提高京东PLUS的吸引力更有用。

基于基础需求的优先权。例如，如果正常的物流是次日达，那么会员就可以当日达甚至2～4小时送达；会员可以提前半小时进入各个时段的抢购等。优先权的作用之一是能让会员获得实在的好处，作用之二是体现会员特权属性。

真正了解消费者，能提供独一无二的、高度定制化的服务。要基于大数据、经验、消费者个人数据进行设计推演，验证，找到并把握用户最敏感的兴奋点。让消费者到商家那里消费就像回到家一样，让他觉得商家就是最懂我的人，能为我带来重视、尊重、便捷、荣耀的感受。

全球第四大博彩公司凯撒娱乐集团虽然因为投资和收购失误导致现在已经辉煌不如当年，但它在2012年推出的高度定制化的会员服务为它在后续几年内维持了高达20%以上的会员增长率。他们的服务员不用你开口，就能帮你安排好一整套你绝对会喜欢的消费方案。星巴克的会员制度中也有这一特征，但不是特别明显。

能提供特殊资源，满足消费者的特殊需求。亚马逊一直在增加Prime会员可享受到的特殊资源。例如，亚马逊投资和自制的电影与电视剧已经多次拿下奥斯卡奖、金球奖、艾美奖等，想第一时间在亚马逊视频网站上看到亚马逊的电影与电视剧，已经成为一些美国消费者购买Prime会员的重要原因之一。

又如，2018年年初亚马逊推出了一款应用，会员上传自己的穿着照片，就能获得专业设计师的服饰搭配建议。山姆会员店早些年进入北京时，国内还没有那么多的特殊高档商品可买，对消费者来说，这就是特殊资源。

但到了现在，因为商品渠道变得更加丰富，再加上国内对高档商品的需求因为一些特殊的原因减少，山姆会员店的特殊资源属性就降低了很多，这也直接影响了它的会员增长。