把低频管理者变成高频管理者

一个不善于表彰员工的管理者能变成一个善于表彰员工的管理者吗？如果问题的答案是可以的，那改变是持久的吗？你又如何能：

① 提高管理者表彰员工的意识，并让他看到其中的好处？

② 帮助管理者学习并使用表彰员工的相关技巧？

③ 鼓励管理者勇敢迈出表彰员工的第一步？

管理者们需要亲自体会这一过程及它带来的潜在作用，然后才能系统地运用表彰，并渐渐依赖其随之带来的成功。其中的窍门在于找到一个催化剂——一件事或触发机制，它可以帮助低频管理者以积极、有意义的方式亲身感受表彰过程。对于一些管理者而言，当他们自己因为完成了一件任务，或取得了一项成就而被其他人表扬时，这件事就发生了。其他的刺激因素包括关于表彰重要性的证据或研究，观察一位值得钦佩的指导者的行为或是扮演角色表扬某个人，参加关于表彰的报告会或训练，甚至读到一篇劝说某人表现不同的文章。这些办法中的任何一个都能给这一行为赋予可信性，促使一个人尝试更多地表彰他人。看上去很小的一步会带来截然不同的效果。

同样，一些简单的小技巧也会很有效——例如在管理者办公桌上放一叠感谢卡片并在每天下班前让他为值得表扬的员工写几句话，或者鼓励管理者在上下班的时候留几条积极的语音留言，感谢员工们所做的工作。像这样的技巧可以使表彰变得简单易行。一旦管理者肯定了表彰的价值，其他的训练、手段、资源和鼓励都将提高表彰的机会，使得表彰日常化。

通过一系列的行为，增强管理者表彰行为的使用，就有可能让一个无论处于哪个阶段的管理者开始行动，使他或她变成一个高频管理者。

表彰行为循环

表彰行为：通过让一位低频管理者在他自己的备忘录中列下所有直接报告，并每周表扬每位员工在工作中的某些出色方面，这位管理者就能直接看到这种行为所带来的效益。

预期结果：通过与同一产业的其他公司分享好措施的结果，一个人力资源部管理者更能说服他的低频管理者试验一段时间的表彰制度。

强化/内化：通过感谢一位低频管理者把他介绍给一位来访的重要客户，一位员工会把向来访的每一位客户作介绍变成日常工作的一部分。

动机加强：通过在一次季度会议中引进一位外部专家为公司全部管理层人员做报告，一个公司就能同时意识到表彰的重要性，人们便可以期待表彰被所有管理者运用。