如何运用这些发现
从研究中得来的深刻见解和经验教训可以通过多种途径运用到工作场所中。来看一下或许对你有影响的见解和经验。
1．如果你是一个管理者，你需要意识到，表彰员工完全在你的能力范围之内。这更依赖于你内心的能力意识和对此的轻松承诺，而不是依靠正式的公司、项目、工具和资源。表彰员工并且使表彰成为日常管理的一部分，这样的机会每天都有，甚至委派任务的时候都有这样的机会。
美国运通让每一个管理者都有了“链接和标签”这样的概念，也就是说，每一个为下属提供发展机会的管理者都要解释为什么他认为这名员工值得表彰，这名员工可以从中学到什么，这次表彰会如何引导这名员工更看重机会和责任。
2．如果你是一个人力资源的专家，你可以成为表彰的主要倡导者，以及表彰在公司的持续实施者。可以考虑让管理者使用并且和那些需要向他们汇报的人讨论表彰行为、活动、工具和项目。然后，你就可以锻炼出处理表彰事务的跨职能能力，更好地权衡各种表彰项目和公司在这方面的考虑。或许你也可以想一些方法找准不怎么可能受到表彰的管理者（他们中很多人可能年龄大、级别高）并给予个性化的关注。
在波士顿银行（现在是旗舰银行），表彰委员会的一个成员接受了一个任务，号召不开展表彰项目的管理者行动起来，并且向他们解释表彰的作用和影响，更新他们关于这方面的认识，经常邀请他们和那些更为积极开展表彰项目的管理者讨论这些问题。
如果你是一个中高级管理人员，就要意识到，你能影响公司内其他人看重的东西。你关注什么，他们也会关注什么；你塑造什么，他们也会塑造什么。看一看公司内的员工看重什么，然后管理者支持这些事情的进行，用自己的行动来掌控。
施乐公司（Xerox Corporation）主管在每一次部门管理会议结束之前都会省出一点时间，让大家在会议室走动一下，并且让每一个人分享自己团队最后一次一起的时候，他们为表彰员工所做的事。这样做不仅使团队的活力增加，而且管理者会记录下别人的想法，计划自己也去用这些点子。
如果你是一名顾问，并且负责处理员工的积极性问题，你应该能够评估和提出改进表彰措施的方法，解释和捍卫向中高层管理人员推荐这些措施的必要性。你应该帮助管理者和行政人员建立表彰和理想行为之间的联系，以及表彰和公司战略目标之间的联系。
基于事前和事后的评估，员工表彰分值上有了数量上的增长，顾问可以显示在达成公司目标上的重要进展，加强表彰力度，减少人员流动，让公司更接近成为行业中的“最佳雇主”。
今天95%的美国管理者在说正确的事，只有5%真正在做正确的事。
——詹姆斯·奥图尔，管理学教授
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■ 员工希望出色完成工作后得到表彰。
■ 高频管理者频繁表彰员工的首要原因在于，他们感觉这是他们作为管理者的职责。他们已经具备并且持续发展自己在表彰员工方面的技巧和信心。
■ 低频管理者很少表彰员工的首要原因就是他们不知道如何才能最好地表彰员工。
■ 年龄偏大的管理者（超过50岁）比年轻的管理者更不重视表彰。
■ 不表彰员工的借口需要当面解决。