七、促使成功的神秘力量

它山之石，可以攻玉。据CMKT咨询圈（中国投行俱乐部）披露，在华为30多年的成长历程中，有一种力量不容忽视，这就是华为外部“管理咨询”智囊团。

从1996年开始，华为累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美元。这些智囊帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度和流程体系。

IBM是第一个参与华为IPD和ISC项目建立的咨询机构（1998年），华为历时5年共计花费4亿美元升级管理流程。其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。

此外华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美国合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。

任正非曾对记者说：

日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从几万块钱的生产开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。

（一）IBM：流程管理变革及企业信息化建设

1998以来IBM就与华为合作，目前仍在一些关键项目上提供咨询。

2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张。

（二）2007年，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理

2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。

2014年10月，华为和埃森哲正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求，开发并推广创新解决方案。

华为轮值CEO徐直军对此表示：

在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。

与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。

（三）规范HR机制——华为与Hay Group（人力资源管理变革）

1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（Hay Group）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。

早期，Hay Group帮华为设计了3张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每个岗位对应相应的级别，从而建立起25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

1.在职务晋升上

任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的责任心，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

2.在薪资问题上

任正非提出“我们决不羞羞答答”，而要“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。

3.在股权分配上

员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。

你想晋升吗？那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧！

更为关键的是，在规范的HR机制下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此水到渠成。

网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分得好”，这和其人力资源的科学管理是分不开的。

（四）财务管理变革——普华永道（PwC）

华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系的流程变革。

在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效地支持公司业务发展。

通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要。

通过“计划—预算—核算—分析—监控—责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。

建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。

（五）质量控制和生产管理——德国FhG

在FhG（德国国家应用研究院）帮助下，华为对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

同时，华为还建立了严格的质量管理和控制体系。华为的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。

华为还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百人来做的库存管理，降到仅仅几十人，并且确保了先入先出。

（六）组织管理——华为与人大教授

从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里是少见的。

任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。

那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高。老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。

1996人大彭剑锋为首的六位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。

通过这一个过程，高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

任正非在2013年新年献词中写道：

我们这些平凡的15万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水能切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。

任正非证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。

我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

与此同时，华为与PWC、毕马威、德勤等的合作，完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程。华为在品牌管理上与奥美、正邦的合作，在战略咨询、客户满意度调查、股权激励等方面与多家国际管理咨询公司的合作，使其在多方面借用外脑，实现全面成长。