4.4　绩效考核制度流程培训

所谓绩效考核制度，其含义是指对员工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据员工完成工作任务的态度，以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。企业在实施绩效考核的过程中，要求职责清晰，操作方法简要，数据容易收集，表单填写方便，考核人能依事实评判，被考核人对考核的结果完全认可，这样的绩效考核是成功的。

1.绩效考核制度与流程培训的重要性

这里先讲一个关于绩效考核的故事：主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，傍晚终于有了收获，花猫逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼儿，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议——每天老鼠都出来转一圈，然后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也能够得到鱼尾巴。对于这个故事的结局，没人会指责老鼠；而从主人的角度看，花猫的品质非常恶劣；但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。

这个故事告诉我们，绩效考核不只是表面的考核，如果内部管理环节脱节，绩效考核将会流于形式，使得执行绩效考核的人，越来越累，越来越失望，最后，要么与被考核者达成妥协，睁一只眼闭一只眼；要么遇到强大阻力，使考核无法实施不得不放弃。

出现这样的情况，就需要有制度来规范，照流程来执行，用目标来管理，既然是管理，我们就应该走向正规化，对工作目标进行管理，对目标实施绩效考核，所以必须强调“没有绩效考核就等于没有管理”。

2.绩效考核制度与流程

为了使大家更直观地了解绩效考核制度，这里以某企业为例：

××公司绩效考核制度

1.目的

通过对员工定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

2.原则

2.1　公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。

2.2　公平性原则：考核应客观、公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

2.3　公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。

2.4　严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。

2.5　正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。

2.6　双向沟通原则：绩效指标的制订要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。

3.适用范围

在公司已转正的正式员工。

4.名词解释

4.1　部门KPI——指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。

4.2　岗位KPI——指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。

5.考核种类

5.1　试用考核：考核依本公司人事管理规定任聘的人员，均应试用3个月。试用3个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核，如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报部门总监核准，延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提供试用期间心得报告。

5.2　月度考核：人力资源部总体规划月度考核标准，各部门主管对于所属员工工作职责的关键指标每月进行考核，评价其工作绩效，根据考核管理办法绩效计算公式及本人当月绩效完成情况，测算其当月绩效工资，做好面谈沟通，促进其改善，提升团队绩效，从而使组织绩效得到提高。

5.3　年终考核：员工于每年12月底举行总考核1次，考核标准由人力资源部统一规划，各部门主管根据考核项目，对本部门人员进行考评，所得成绩，根据当年考勤记录，计算出当年度绩效工资。

6.考核时限

（自1月1日始至12月31日止。）

7.考核职责

7.1　考核委员会

考核委员会是公司绩效考核工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员由公司副总级管理人员组成，其职能有：

（1）负责公司绩效考核管理体系的顶层设计；

（2）负责绩效考评的总体管理，以及评估各部门绩效考核指标的审核；

（3）负责对各子公司绩效考核管理体系运行的总体监控；

（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；

（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行总体审定。

7.2　人力资源部

人力资源部是公司绩效考核工作的建设和推动部门，在考核委员会领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作，其职能有：

（1）负责绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行，负责绩效会议的组织、安排工作；

（2）负责根据考核委员会的意见做好有关绩效指标或指标标准的制订和修订工作；

（3）负责绩效考核知识及相关操作技术、工具的培训工作；

（4）负责绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；

（5）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；

（6）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。

7.3　部门负责人

部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作，其职能有：

（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制订并提出本部门的绩效考核指标；

（2）负责本部门各岗位绩效考核指标、权重、计算公式与绩效管理部门的确认；

（3）负责将确认后的指标、权重、计算公式等，分解、落实到各岗位员工；

（4）负责对本部门绩效结果进行分析，对未达标指标进行改善；

（5）根据绩效结果，对员工进行面谈。

8.绩效考核

8.1　部门考核：

8.1.1　由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划，制订各部门关键绩效考核指标，同时指定数据提供部门和数据审核部门，并形成《部门KPI考核表》，经考评委审批后生效。

8.1.2　部门KPI总分值为100分，各指标所占分值（权重）根据该项指标重要程度而设定。每个KPI的权重，最大的一般不超过40％，最小的一般不低于5％。若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其他；若KPI数目太多或某个KPI权重过小，则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定，一般以5-8项为宜，各项指标权重一般是5％的倍数，以方便计算。

8.1.3　部门KPI一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正，部门考核指标及其权重经分管领导审定，填写《部门/个人KPI修正表》，考核委员会同意后进行修正。

8.1.4　如在考核过程当中，有新单位或部门建立并需要考核的，需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标，否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意，可免除当年考核。

8.1.5　考核委员会召开考核会议，对各考核单位的考核结果进行审议，同时接受被考核部门的解释与说明，对考核中出现的问题予以决策。

8.2　员工考核

8.2.1　高层管理人员（副总监级以上人员）：此部分人员的月度考核包括所分管体系或部门月度考核KPI、半年度述职、年度综合评议三方面。其考核由考核委员会负责，人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议会，考核成绩汇总形成《考核成绩汇总表》、经考核委员会审核后，报总经理或董事长审批，并将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部备案。

8.2.2　中层管理人员（部门经理级人员）：此部分人员的月度考核包括所分管部门月度考核KPI，其考核由考核委员会负责，人力资源部组织数据的收集，考核成绩汇总形成《考核成绩汇总表》、经考核委员会审批后，并将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部备案。

8.2.3　基层员工（计时人员）：此部分人员的月度考核指标KPI，其考核由人力资源部负责，人力资源部组织数据的收集，考核成绩汇总形成《考核成绩汇总表》，经人力资源部审核，被考核部门最高主管审批后，并将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人力资源部备案。

8.3　考核数据管理

8.3.1　考核数据的收集：各部门在规定时间内收集本部门考核数据，并对数据进行分析汇总，确认数据的真实性，经相关责任人签字后，提交本部门考核数据。

8.3.2　考核数据的审计：人力资源部收齐考核数据后，按规定交由绩效委员会审计人员对考核数据进行审计，确保考核数据的真实性。

9.绩效反馈与沟通

9.1　考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力的明显不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。

9.2　绩效沟通可以是当面交流，也可以是会议、电话或电子邮件交流，既可以单独交流，也可以集中交流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。

9.3　考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉人需填写《绩效考核申诉表》，说明绩效申诉事项及原因，并举证相关的绩效数据。

9.4　被考核者进行申诉，应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的，部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议，应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日内，向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。

10.绩效档案管理

10.1　绩效考核指标、表单由人力资源部编号建档管理，指标增加、减少要及时修正、公示。

10.2　绩效考核成绩经审批后，人力资源部汇总整理存档。原则上本部门负责人只能查阅本部门的历史表单、考核成绩，跨部门查阅须报人力资源部经理审批，原始表单不得借出。