5.1　企业战略就是远景战略

我们先说说古代：宋朝名臣范仲淹曾讲“将不知古今，匹夫勇耳”，通古才能知今，通古才能预测未来，所以，通晓和借鉴古代战略理论是非常重要的。清朝大学士陈澹然也有句名言，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，这说明干大事的人，没有战略头脑和战略眼光是不行的。

我们再来说说现代：进入20世纪60年代后，企业管理领域正式提出“战略”一词，1965年美国专家安索夫发表了成名作《公司战略》，从此，“战略”这个概念就进入了企业领域，制定和实施企业战略，就被看作企业成功的关键。

战略是长远规划，包括使命、远景和目标。使命是公司存在的理由，主要用于外部沟通，表述给外部公众看，表明公司为什么存在；远景主要用于内部沟通，针对内部员工，表明公司的终极追求，主要起激励员工的作用。例如，你想让家人过上幸福富足的生活，这就是你的使命；你希望他们居住在一个环境优雅、生活方便的环境中，这就是愿景；为达成以上，你希望5年内购买一座位于某城市黄金地段的大厦，这就是战略目标。

企业战略关系着企业进退存亡，而企业家的战略思维模式将直接导致企业战略制定、执行的成败。战略并不是就现在谈未来，而是着眼于未来谈现在。很多企业管理人员整天埋头于实际问题，缺乏战略的想象力，因此，当面对战略规划的时候，他们总是一副实现不了的心态，老是找不到解决现在问题的方案。在做战略规划的时候，公司管理人员一定要跳出原先的思维圈子，做长期的远景规划。

做企业战略必须将眼光放远一点，这就是所谓远景战略，为什么一些企业的绩效考核指标体系中市场占有率并不是第一位的，第一位的考核指标却是市场预期规模，没有规模，哪有市场占有率。因为没有态势，战略就不会是前瞻性的。我们不能以旧的眼光来看待战略，正如很多企业都把新战略规划的形成视为第二次创业，就是要让员工打破旧有的瓶瓶罐罐，用新思维、新眼光、新常态来看企业战略，如今“新常态”又成为管理领域的一个热门关键词，所以，我们不仅要关注过去已发生的业务，更要关注未来没开始的业务。

举一个简单的例子，在某企业的战略规划中，企业提出了五年的销售目标：第一个五年实现销售收入20个亿。2014年度销售收入为8个亿，按照规划，2015年要达到11个亿，2016年达到14个亿，2017年达到17个亿，2018年达到20个亿。

这样的阶段性指标，刚开始得到了大家的认同，但是，问题在于该公司进行业务相关多元化战略，在原本的单一主营业务的基础上，开发新业务，在分解战略指标的时候，该部门2013年仅为7个亿的业务量，2014年原定的业务量为7.5个亿，刚刚依据战略规划而新成立的市场部门对此表示了较大的抵触情绪，他们坚持了一个更保守的目标，此时公司总经理显示出了企业家的眼光，他说，关键的问题并不在于你能否达到5000万元的目标，而是根据战略规划，公司在2014年就必须能够形成8个亿的态势，这样2015年的战略目标才有可能实现。

有的企业，面对企业发展必须解决的问题，每年都是议而不决，结果关键问题没解决，其他的辅助问题更解决不了，没有方向性，没有导向；再有的企业，花了将近一年的时间来做战略，结果，明年的年度经营计划先出来了，总体的公司战略却还没出来，这样的事情，对于企业的危害是深远的。

浙江一家大型零售公司为未来设立了宏伟、艰难而大胆的目标，包括盈利翻番、成为中国最受欢迎的品牌，以及业内最具可持续性的零售商等。员工调查结果也显示出员工对此目标持积极支持态度——“目标非常简单，员工能够遵照执行”、“目标非常明确，每个人都清楚自己的努力方向”，等等。

然而，同样在这次员工调查中，有些员工也对如何实现这些目标表达了自己的困惑。一位经理说：“当看到我的队员不知道自己应该做什么时，我时常感到震惊。”另一位经理说：“对于如何实现目标，我们缺少一个清晰、简单而又能为大家所普遍理解的描述。”还有一位经理用一句话总结道：“没有人了解具体战略。”调查结果一方面显示出员工对实现企业目标情绪高涨，另一方面也表现出员工普遍认为企业没有制定清晰的战略来指导他们业务部门的行动，没有设定服务客户的衡量标准，也没有明确界定员工应尽的具体责任。原因在于，这家公司未能清楚地向员工传达其战略的实质内容，因此不能帮助员工用实际行动来实现这一期望目标。

那么，一家企业如何确保企业远景战略从高层到基层始终保持一致呢？这里介绍五个实施方法：

（1）明确目标和远景。第一步应该确保企业有一个准确易懂的远景和一套战略目标。一个易于理解的远景有助于清楚明了地向下传达。更重要的是，它可以促使整个组织为之投入全部精力。如果竞争对手同样采用了这一远景宣言，那么，管理层就应该考虑重新制定一个新的远景了，然而，这并不需要每个人都从零开始。事实上，许多公司的远景和主要目标可能都是正确的，但这一步骤的目的是确保目标足够具体，使员工最大限度发挥自身潜能。

（2）战略和远景相关联。如果我们把远景比作山顶，战略则应是从山脚通往山顶的路径。领导层被高薪聘请做艰难决定的人的最终目标，是在制定战略时确保所有活动和计划保持一致，同时提供足够详细的执行细节。比如，企业的目标市场、地理区域和渠道是什么？企业如何持续保持其与竞争对手之间的差异化特征？企业如何创造价值、利润？销量增加和成本削减能够弥补低价的损失吗？高端产品能否真正带来更高收益？一套具体目标何时能完成？为实现远景目标而完成某些特定活动的时间是什么？等等。理想的情况是，当你讲完之后，听你描述战略的人能够这样说：“此计划可以通过……的方法实现。”

（3）实现战略细分。餐馆总是将上等肋条切成小块肉排上桌——即使是这些小块肉排也不能一口吞掉，每个客人又将这些小块肉排切成一口大小的肉排才下肚，同样的，你也可以将企业战略细分成一个个小计划向下传达，这些小计划必须意思明确，并且公开表明与企业致力实现的宏伟目标之间的直接联系。

（4）支持战略实施。组织结构紧跟战略并不是一个大跨越，问题是有时较难确保战略变革时的组织结构仍与战略保持一致，其实要做到这点并不难，这可能仅意味着确保各个业务部门有一个项目负责人来负责各个计划的执行，或者协调跨职能部门团队的工作。换句话说，关键不是变革范围，而是变革的诚意。如果促进者没有权力，那么职位设置也只是个摆设，因此，组织结构变革有时需要提高现有职位的重要地位。比如，一家期望成为更倾向以客户为中心的公司，破天荒地设置了一个高管职位，专门负责客户服务和满意度，这样一来，客户关系促进者就可以和其他经理平起平坐了。

（5）传达战略意图。领导层越是清晰地将战略传达给整个企业，企业目标也就越清晰。第一步就是确保战略和目标能够很好地传达给员工，并为员工所理解，这就需要用到一个完整的、系统的持续方法，还需要了解每个人的需要。管理者应该注意的一点是期限问题，要在规定时间内把重要战略或主要措施很好地贯彻执行。

为使企业战略人人看得懂，可以利用年终或年初总结动员会议，向全体员工宣导企业文化，传达企业远景、使命和宗旨，为了方便理解，全员应知应会，可以向低级别员工提供简略的“一页纸战略远景说明书”，在一页纸上，言简意赅地陈述战略远景的主要内容和战略变为每个人都能理解和共同执行的实际行动。