自组织

德国理论物理学家哈肯认为，从组织的进化形式来看，组织可以分为两类：他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地、自动地形成有序结构，就是自组织。自组织现象无论在自然界还是在人类社会中都普遍存在。一个系统的自组织功能愈强，其保持和产生新功能的能力也就愈强。

生命型组织一定是自组织。我们说一个组织是自组织，它必须在模式、结构和过程三个方面同时满足如下条件。

模式：自组织必须是自创生网络，它必须能实现自我再生。

结构：自组织必须是耗散结构。它不断地与环境交换物质和能量，从环境中吸收负熵，以抵消系统自身所不可避免的熵增，从而维持系统自身的有序和进化。耗散结构耗散的是能量，维持的是结构。这两者相辅相成，没有能量输入，结构不可能得以维持。热力学第二定律告诉我们，一切封闭系统都必将走向死亡。

过程：自组织必须是动态的。自组织存在于其内部各单元的不断交互过程之中，也存在于与外部环境的不断交互过程之中。换言之，自组织是一个过程，不是一个结果。

自组织的模式：自创生网络

传统上，我们倾向于把组织看成金字塔模式。少量精英群体居于金字塔的塔尖，然后由负责上传下达的中层管理人员组成塔腰，最后由大量负责实际操作的生产类员工组成塔基。塔尖负责制定组织战略和发号施令，塔腰负责承上启下，把塔尖的命令传达到塔基，塔基则负责完成具体指令。

但自组织的模式不是金字塔模式，它一定是网络模式。网络最明显的性质就是它是非线性的，它向各个方向延展。网络中的一个扰动或者信息可以沿着环形路线传播，从而有可能形成一个反馈回路。而只有形成反馈回路后，组织才能形成自我调控，进行自组织。线性结构是无法进行自我调控的。

除了要具备网状特点以外，自组织还必须能够自创生，即组织要能自己生成自己，也只有当具备自创生这一特点之后，组织才是生生不息的。生命体都是自创生的，自地球上第一个细胞诞生之日起，生命就不断地在自我繁衍和自我进化。生命的扳机一旦扣动，就将永无止境地一路向前。

生物学家兼哲学家盖尔·弗莱舍克（Gail Fleischaker）指出，自创生网络必须满足三个性质：自建界、自我生成、自我延续。自建界是指系统的范围由边界来确定，此边界是网络自身的一部分；自我生成意味着所有组件，包括边界，均由网络内部的过程产生；自我延续是指生产过程随着时间的推移持续不断，因而所有部件都不断地由系统的转换过程所更换。

诚如美国的林恩·马古利斯（Lynn Margulis）和多里昂·萨根（Do-rion Sagan）所言，“就像成人的性格特征形成于遭遗忘的幼儿时期一样，人类及其历史地位，只有在我们探究并理解细胞过去的事迹之后，才能了解”。13要理解自创生网络，不妨先来看看植物细胞，如图4-4所示。

一个完整的植物细胞通常包括细胞膜、细胞核以及介于细胞膜和细胞核之间的大量细胞质，还有作为太阳能站的叶绿体、作为动力厂的线粒体、作为回收中心的溶酶体、作为生产中心的核糖体等组件。细胞膜内的这诸多结构组成了一个自我维持的网络，只要有阳光、CO2和H2O，它就可以自我延续。而细胞核内的DNA则编码了细胞的构造指令，使得细胞可以自我分裂，一分为二不断地自我生成。细胞膜是细胞的边界，阳光、CO2、H2O可以自由穿行细胞膜，但其他物质则不被允许通行。所以一个完整的细胞是一个自建界、自我生成、自我延续的自创生网络。

自组织的结构：耗散结构

耗散结构是什么呢？这是比利时科学家伊里亚·普利高津于20世纪70年代提出的一个概念，指的是当系统处于远离平衡态时，在一定外界条件下，由于系统内部非线性相互作用，可以经过突变而形成新的有序结构。普利高津因此获得了1977年的诺贝尔化学奖。

耗散结构指出，一个系统要成为耗散结构，必须满足如下三个条件。

• 开放：系统不能自我封闭，而要持续不断地与外界进行物质和能量交换。封闭系统唯有熵死一途。
• 远离平衡态：在热力学平衡态或者接近热力学平衡态的地方，系统由于惯性都倾向于回到热力学平衡态，只有当系统远离热力学平衡态时，系统才可能走向新的有序状态。
• 自催化：我们都知道，在发生化学反应时，如果有催化剂的参与，化学反应会明显加快，但催化剂本身的质量和化学性质在化学反应过程前后都不会发生变化。例如，2份氯酸钾在二氧化锰做催化剂的条件下可以分解成2份氯化钾和3份氧气，反应前后二氧化锰的质量和化学性质都不会发生变化，二氧化锰在整个过程中只起到加速化学反应的作用。如果一个系统的输出反过来作为自身的催化剂，那么我们称这个过程为自催化。火药的燃烧就是自催化反应，火药燃烧过程中会产生二氧化氮，而二氧化氮反过来又加速了碳氢化合物与氧的化合反应，最终形成链式反应产生爆炸。自催化可以加速系统走出热力学平衡态，快速实现突变，跳上新台阶，从而走出无序和混沌状态。也就是说，自催化通过自我正反馈机制实现了指数级结果放大效应。

耗散结构通过开放地与外界交换物质和能量，并借助自催化机制迫使自己远离平衡态，从而进入新的有序状态。生命体是一个耗散结构，但耗散结构不一定就是生命体，像旋涡、龙卷风等非生命体也是耗散结构。下面我们来逐一理解这三要素。

耗散结构要素1：开放

元末明初，日本正处于封建诸侯割据时代，各诸侯之间互相征伐，战败者则逃至海上，成为倭寇，流窜至中国沿海进行走私和抢掠。对此，洪武年间，朱元璋为防沿海军阀余党与倭寇滋扰，下令实施自元朝开始的海禁政策。

• 洪武三年（1370年），明廷“罢太仓黄渡市舶司”。
• 洪武四年（1371年）十二月颁布“禁海令”，规定：“……仍禁濒海民不得私出海。”
• 洪武七年（1374年），明朝撤销了自唐朝起就存在的负责海外贸易的福建泉州、浙江明州（今宁波）、广东广州三处市舶司。

在海禁时期，“片板不许入海”，甚至民船造得稍大一些就是违法。《大明律》规定：“若奸豪势要及军民人等，擅造二桅以上违式大船、将带违禁货物下海、前往番国买卖、潜通海贼、同谋结聚及为向导劫掠良民者，正犯比照谋叛巳行律处斩，仍枭首示众，全家发边卫充军。其打造前项海船，卖与夷人图利，比照私将应禁军器下海因而走泄事情律，为首者处斩，为从者发边卫充军。”

即便明成祖郑和下西洋时期，明朝也只放开了朝贡贸易，民间私人仍然不准出海。而后随着倭寇之患越加严重，明朝海禁政策也越加严格，这虽然起到了自我保护的作用，但也将中国隔绝于世界之外，实际上将中国变成了一个封闭系统。

后来的清朝延续了明朝的这一做法。清初，清政府主要出于防范台湾郑氏抗清力量的考虑，防范人民集聚海上；以后则着重防禁“民夷交错”，针对外国商人，以条规立法形式，严加限制对外贸易。顺治初年，清廷对来华贸易的外国商船，沿袭明朝成规，不许进入广州，只准于澳门交易。随后，由于东南海上郑成功抗清力量的存在，清廷愈严出海之禁。顺治十二年（1655年）六月，闽浙总督屯泰请于沿海省份立严禁，“无许片帆入海”，违者立置重典。“禁海令”和“迁海令”使沿海居民流离失所，谋生无路，并严重地影响了沿海地区经济的发展，以致沿海三十至五十里内，满目荒凉。清《兵津关津》规定，“凡官员兵民私自出海贸易及迁海岛居住耕种者，均以通贼论处斩”“凡官吏士兵私自与海外诸岛交易或出洋者，亦以反叛通敌论罪”。清政府在一份诏书中宣布：“凡久居海外者必处以死刑。”其规定之严和惩处之重，超出历代所为。

明清闭关锁国时期，正是西方文艺复兴和科技萌芽时期。科学巨人牛顿出生于1643年，此时正是明朝灭亡的前夜。而德国的数学家、自然科学家、哲学家莱布尼兹则于明亡后的1646年出生。中国自成一个封闭系统，不与外界交换物质和思想，从而错过了这一大发展时期，造成了明朝后期的落后和被动挨打局面。所以，封闭就要落后，落后就要挨打。

与明清时期的闭关锁国不同的是，唐宋实行非常开放的对外贸易政策。北宋首都开封，“八荒争辏，万国咸通”“万国舟车会，中天象魏雄”。《中国古代经济简史》指出：“当时（宋代）我国的船只已经航行于印度洋各地，包括锡兰（今斯里兰卡）、印度次大陆、波斯湾和阿拉伯半岛，甚至达到非洲的索马里。”法国著名汉学家谢和耐感慨：“直至11世纪以前，中国人并未显示商业上的才干。但打那（宋代）以后，经商能力便成为中国人最卓越品质之一。”宋朝海外贸易发达，是中国封建社会对外贸易的黄金时期，也是最彰显海洋文明的朝代。泉州在南宋晚期一跃成为世界第一大港和海上丝绸之路的起点。开封、杭州成为世界上人口最多的城市之一。宋代造船业的规模和制作技术，都比前代有明显的进步，处于当时世界领先地位。中国古代四大发明中的两个——活字印刷术和指南针，都是在宋朝发明的。一直为后代赞叹不绝的清明上河图所勾勒的繁华盛况，也出现在宋朝。宋朝每年海外收入占到了朝廷整个收入的6%。开放给朝廷带来了丰厚的税收，也让老百姓变得更加富庶。

耗散结构要素2：远离平衡态

什么叫平衡态？我们来打一个比方，在图4-5中有两个位点，位点1和位点2，它们处于山谷最低点，所以当小球落入这两个山谷时，它们最终会静止在这两个位点，处于这两个位点的状态就叫平衡态。

现在假定处于位点1和位点2的两个小球分别受到了微小的外力作用，它们会离开原来的位点，比如爬升到位点3和位点4，如图4-6所示。

小球处于位点3和位点4时的状态就称为近平衡态，经过一段时间，它们仍会回到原有的平衡态，即位点1和位点2。

如果继续加大外力作用，小球会继续爬升，当小球爬升到位点5和位点6时（见图4-7），它们将不会再返回原来的位点1和位点2，而是到达一个新的位点，A会滑入新的位点2，B则会顺着位点6右侧滑下山崖。

小球处于位点5和位点6的状态就叫远离平衡态。

卡普拉在《生命之网》一书中写道：

“一个处于平衡态的生物，是个死亡了的生物。活的生物体持续在远离平衡态之处维持其状态，这是生命态。”

平衡态是一个热力学概念，指系统内部各处相等，在宏观上呈现出完全均匀状态。对一个系统来说，平衡态意味着停滞，意味着不再变化，意味着死亡。热力学第二定律早已指出，对任何封闭系统来说，平衡态是系统的唯一归宿。这也是为什么系统需要保持开放，只有开放才能引入环境的负熵，才能抵消系统本身不可避免的熵增，从而打破平衡态。

但仅仅打破平衡态是不够的，必须远离平衡态。如果从外部引入的能量不够，只是将系统轻轻一推，这时候的系统仅仅处于近平衡态，而处于近平衡态的系统，仍倾向于回到原来的平衡态。这就好比小球掉到一个大坑里了，如果你只是轻轻地用力推它，它只会来回滚动几下，然后仍然静止在原来的平衡点上一样。要想让小球滚出它所处的大坑，外力必须足够大，这样才足以让小球最终远离其所处的平衡点。

对一个组织来说，平衡态指的是组织处于一种很舒适的状态，这个时候组织即便不努力，利润和现金流也源源不断，即戏称的“躺赢”状态。当组织处于这种躺赢状态的时候，大家不用努力，组织也不再有新人进入，不再有老人离开，一切看似岁月静好，但实质上这是组织最危险的时候。孟子及其弟子在《生于忧患，死于安乐》中说：“入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡。”如果一个国家内部没有相应的人才，外部又没有来自其他国家的威胁，这样的国家早晚会灭亡。正如英国史学家阿诺德·汤因比（Arnold Toynbee）所说的，伟大的文明并非死于谋杀，而是自杀。

在商业世界里，亚马逊是一个神奇的存在。一方面，亚马逊连年亏损，但另一方面，亚马逊市值连年高位攀升，已过万亿美元。亚马逊何以得到资本市场的青睐？这源于其创始人的Day 1思维。2017年，亚马逊创始人贝佐斯发布了一封致股东信，首次阐明了其Day 1思维。Day 1思维就是首日危机思维，是让组织处于远离平衡态。与之相反，Day 2就是平衡态。

贝佐斯深知让组织远离平衡态的重要性，他把所在的大楼命名为Day 1大楼，也是要警醒自己，只有让自己和整个亚马逊处于远离平衡态，组织才能得到持续发展。正是他的这一精神感染了投资者，使亚马逊不断得到投资者的青睐。

英特尔公司创始人之一安迪·格鲁夫（Andrew S. Grove）曾经写过一本书《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive），说的也是同样的道理。OKR这一如今在中国广为使用的绩效管理工具，也正发端于格鲁夫的管理哲学。成为集成电路经典定律的摩尔定律，也是由英特尔公司创始人之一戈登·摩尔提出的。摩尔定律指出：芯片的性能平均每隔18个月会提高一倍，这是一种倍数增长。英特尔能在芯片市场上持续多年雄霸市场，正是因为英特尔创始人始终让公司处于远离平衡态，以一种近乎偏执的英特尔速度驱动着公司跑在摩尔定律的轨道上。

再来看特斯拉，特斯拉是电动车行业的领跑者，是传统汽车的颠覆者，其股价从2019年2月5日的321.35美元收盘价攀升至2020年2月5日的734.7美元收盘价，在一年的时间里实现了近1.3倍增长。在2020年8月底特斯拉股票进行1拆5后，股价在2021年2月5日收盘时达到852.23美元，相当于两年间涨了12.3倍。特斯拉何以如此深受资本市场宠爱？同样，其创始人马斯克也是一个偏执狂。一个参观过特斯拉工厂的人说特斯拉工人每天工作12小时，很多人曾质疑这种高压工作方式什么时候会让特斯拉绷紧的弦断掉。马斯克每周工作100小时以上，平均每天工作时间超过14小时。在出现危机时，他要求员工通宵工作甚至睡在办公室的地上，直到解决问题。这种近乎疯狂的状态让特斯拉创造了一个又一个神话，其在电动车领域的地位，多年来无人能及。

之前中国的通信行业一直很落后，在20世纪80年代，中国的通信技术一穷二白，市场基本被国外通信巨头独占。那个时候，没有人会想到日后中国会产生一个通信巨头。然而，仅仅时隔30年，当一个个曾经的通信巨头倒下的时候，华为站起来了。2019年，华为在全球通信设备市场份额达到创纪录的29%，真正实现了其创始人当初说的通信市场三分天下有其一的格局。即便面临美国“实体清单”的制裁，华为以一己之力，在2019年全年也依然实现了19.1%的营收增长。2020年全年在美国进一步收紧制裁措施的大背景下，华为同样实现了1367亿美元的营收，营收同比增长11.2%，利润99亿美元，利润同比增长10.4%。华为何以能一路高歌猛进？只需看看华为创始人任正非的铁人风格就可见一斑。任正非坚信组织必须远离平衡态，坚持对管理者实行10%的末位淘汰，坚持对员工实行5%的不胜任清理。在这一高压政策之下，公司管理者和员工不敢松懈，最终避免了任正非所不愿意看到的组织惰怠现象的发生。

耗散结构要素3：自催化

我还在华为任职的时候，华为轮值CEO胡厚崑就曾告诫过华为管理者：“不要总在延长线上去思考问题。”当时很多人不明白什么叫“在延长线上思考问题”。在延长线上思考问题其实就是线性思维，是一种单向思维。如果火车时速100公里每节车厢的能耗折合为1000元/小时，那么时速200公里每节车厢的能耗为2000元/小时，时速300公里每节车厢的能耗为3000元/小时，时速400公里每节车厢的能耗为4000元/小时……这种思维模式就是线性思维。事实上，有专家称，当列车时速提升至320公里后，时速每提升10公里，列车能耗将翻倍。很显然，能耗与速度之间并不遵从线性定律。

线性思维有什么问题吗？一步一个脚印就这样走下去，它可以带来可预期的量变，却带不来不可预期的质变，带不来跳跃式变化，上不了新台阶。

怎么才能带来质变，带来跳跃式进步呢？

想象一下你使用麦克风的经历。当你对着麦克风说话时，如果麦克风离扩音器很近，你就会发现音量不断被加大，直到发出刺耳的尖叫声。从你嘴里发出的小小声音，是如何演变成这高分贝的尖叫声的呢？声音从你嘴里发出来，流入麦克风，被扩音器放大再发出来，又被你的麦克风捕捉到，然后这放大后的声音又被麦克风放大再次流出，之后又被麦克风捕捉到，再被扩音器放大流出……循环往复无穷尽，最终变成了刺耳的尖叫声。麦克风和扩音器这两者之间就组成了一个声音的“自催化”过程（见图4-8）。

可以看到，在自催化模式下，只需要一个小小的启动，整个过程就不再需要外部的驱动即可实现突变。在这个过程中，你可能已经意识到了，自催化的关键是反馈回路的形成。当反馈回路自我增强时，整个过程就会不断得到强化；当反馈回路自我抑制时，整个过程就会不断被削弱直至消失。

自组织的过程：动态过程

自组织之所以能充满活力，就是因为它不是一种静止状态，而是一个动态过程。古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不可能两次踏进同一条河流”，描述的就是河流的动态过程。自组织就像一条河流，奔流不息，它不是一潭死水，毫无生气。流水不腐，户枢不蠹。生命在于运动，组织活力也在于运动。

检验一个组织是不是动态的，只需在任意两个时间点对组织做切片，如果存在如下情况，那么组织很可能就不是动态的。

• 业务停滞：虽然老业务仍然有不错的现金流，但增长乏力，同时也鲜有新业务推出。
• 组织架构僵化：组织架构没有调整或只有少量调整，在较长时间里都维持着同一组织阵型。
• 组织新陈代谢慢：组织里的人员进出很少，既没有外部引进，也没有内部流出；同时，组织现有人员能力也没有任何明显变化，组织能力停滞。
• 组织文化腐化：组织文化没有迭代和升级，不是外部客户导向，而是越来越员工导向，倾向于追求安逸而非努力奋斗。

日本企业以精益求精而闻名。当日本企业认准一个确定的业务方向后，通常会把这个业务品质做到极致。日本车企在质量、成本和效率三维度取得了很好的平衡，大受欢迎，只用了短短的时间就车行天下，让欧美车企心生畏惧。但假如我们从上述维度去看如今的日本车企，它的业务已几近停滞甚至在退步；同时组织架构多年操持流水线作业模式而没有任何革新；日本企业多实行终身雇佣制，因此组织的新陈代谢非常缓慢；日本企业还奉行年功序列制，即员工年薪随着工龄增长而增长，而不是随能力增长而增长。在日企，只需按部就班做好本职工作即可。另外，日本车企的组织文化也多年保持不变，大多没有任何迭代升级。所以，日本车企没有处于一个动态过程，因而，它不是一个自组织。事实上，日本车企是一个严格的等级组织，它更多依赖的是自上而下的行政命令驱动，作业模式通常是流水线方式，员工就像螺丝钉一样在同一岗位上数十年如一日，他们的工作能力就像欧阳修《卖油翁》里的卖油翁所说的那样：“我亦无他，惟手熟尔。”2019年5月，日本汽车业界团体最高领导者丰田章男表示：“日本现在已经到了无法坚持终身雇佣制的时代了，持续雇佣的企业没有什么激励政策可以吸引员工，以现在的状态很难持续下去。此外，随着中途派遣的职员在增加，对派遣人员而言，找到有意义的工作的机会也逐步扩大。”日本企业已意识到了静态组织的问题。

欧洲的企业也存在类似现象。由于工会力量的强大，以及国家对企业解雇雇员的严格限制，企业内部人员不愿意流出，外部人员进不来，组织的新陈代谢很慢，组织是静态的。因而当客户的需求瞬息万变的时候，欧洲企业会缺乏足够的灵活性。

与之相反的是，美国的企业没有像欧洲企业那样沉重的社会包袱。企业主大多追求不断开拓新业务，这也是华尔街对企业主的主要诉求。围绕获得更好的盈利指标，企业不断调整组织阵型，不断从外部引进人才，不断从内部淘汰不胜任员工，新陈代谢通常极快，组织文化也通常是“一朝天子一朝臣”，每一任新任CEO都会有自己的文化主张，也会把这一文化主张贯彻到企业的日常经营中。拿GE来说，杰克·韦尔奇任CEO期间，GE推行的是铁血政策，残酷的271绩效考核机制也正源自GE，但当杰克·韦尔奇离任后，继任CEO伊梅尔特则推行相对柔和的企业文化，事实上废除了强绩效文化导向的做法。所以，在美国，即便像GE这样的百年老店，也会每隔十数年升级一次它们的企业文化。从这些方面看，美国企业更有可能是动态组织。

静态组织在环境稳定时，是有其优势的。它会在效率和成本上取得优势。由于熟能生巧，员工多是熟练工，企业没有员工流失的压力，不需要额外的培训成本，能实现很高的产品品质。但由于组织是静态的，它没有活力。当外部环境快速变化时，组织的惯性思维仍致使其在过去的延长线上奔跑，难以跳出过去的桎梏去思考问题。任正非曾表达过对企业发展的一个美好愿望：方向可以大致正确，组织必须充满活力。事实上，要让组织充满活力，组织必须处于一个动态过程，要有足够的灵动性，不能有僵化的组织架构，必须有相对较快的新陈代谢实现自我更新，文化也要能持续因应环境的需求不断迭代……所有这些，都是组织充满活力所必需的。