使愿景成为现实的前提条件

一旦愿景被赋予了情感联系，CEO就必须有方法来支撑愿景。有三个因素需要考虑：一是制定切实可行的业绩目标，二是提供促进信息传播的工具，三是与员工的日常工作相关联。

支持人事经理

支持人事经理是CEO的一个重要的工作原则。当你与位于不同位置或部门从事不同工作的团队打交道时，人事经理的角色至关重要。正如我前面提到的，一致性是必不可少的，CEO可以通过人事经理来加强一致性，让他们负责实现愿景落地。

我需要管理分布于62个国家和地区的3,000名经理人，有些部门经理还不具备足够的知识和经验来分享我的信息。在这种情况下，弄清楚每个人是否适合整体战略十分重要。每个人的日常工作以及他们如何把控全局，这些都需要CEO帮助实施。这是教练官维度与参与官维度相融合的关键之处。

于是，我们通过创建Playbook来协助人事经理做好员工培训。最初，它只是通过幻灯片来展示，其中罗列了一些问题，以便部门经理与他的团队更容易理解内容的含义。后来，我们利用视频和社交软件实现了全体互动，这些方式促进了团队协作，更好地传达了信息。

我们的人事经理们举行了超过2,400场会议，接触了我们全球的所有员工。他们收集了许多有关如何弄清某些领域的问题，让我们可以针对特定市场进行反馈。后来，我们的员工敬业度提升了18％。这就是公司所有领导者共同努力的结果。

结合市场构建愿景

构建公司宏伟愿景时，CEO应该不断与市场接轨，使用战略思维来构建愿景。从不同的合作伙伴中获得支持，让客户、分析师和供应商都了解你的愿景，才能最大限度地实现成功。

无论你从事何种业务，问一问自己，客户决定向你购买商品的理由，这个问题很重要。CEO应尽快确定独特的销售计划，进行内部整改和投资。

确定销售计划的最佳方法是与客户沟通。将客户的声音纳入你的视野，能使销售计划更具吸引力，增加成功的机会。

你必须回答涉及客户的问题，例如：你的产品愿景是什么？哪些服务与你的客户相关？

我曾经接洽过一家大型制造公司的首席信息官。他们公司的业务主要是与顶尖公司合作，为这些公司设计和制造高科技设备。他们在全球各地都有工厂，十分需要团队间保持联系和协作。

他询问了我们的公司愿景，并希望我描述我们的产品、服务和市场趋势。对于CEO来说，与客户面对面地沟通是一个难得的机会。我决定利用画图来进行描述。

我们为客户提供的服务核心是网络。因此，我画了五个框来显示核心设备，并画出连接它们的线，以显示它们的关联——这是构成网络的核心。新的解决方案是通过“云”提供的。这意味着服务和应用程序可让多个参与者在不同的基础结构上使用。

他们面临着有多供应商环境，所以他们需要一个“云中云”平台，以便补充他们的“混合云”平台。

我一直在画图，直到我们的平台能够给他留下一个完整的印象。随着讨论的进行，我们产生了继续完善“云中云”平台的愿景。

在接下来的几天里，我们决定与更多的客户和利益相关者一起测试这个计划草案。我们的团队和客户的反应如此之快，令我感到惊讶，也让我为共同创造的想法感到高兴。它向我展示了一个组织围绕一个想法团结起来的真正力量，以及内部观点和客户需求融合产生的独特结果。

在外部挑战中预设愿景

美国高德纳咨询公司总部的办公环境如一座安静的森林，在这里可以进行思考、反思和研究。与他们的CEO和许多分析师的交流会令人振奋。我向大家解释，本次会议的目的是通过听取他们的意见来了解我们不足或错误。在交流会中，我向他们展示了“云中云”系统，回答了他们的问题。他们就市场和客户方面提出了意见。

在接下来的几个月里，我们向其他参与者提出了自己的想法，例如易昆尼克斯、华为和思科。我们与谷歌、亚马逊和IBM进行了讨论。还与Salesforce和一些金融科技公司合作。在每次对话中，我都能了解我们的价值所在，了解到需要改进的地方，以及领先的参与者们为何准备与我们合作。

我们审查了在产品组合和基础架构方面的投资，以确保我们所做的一切都是为了支撑“云中云”。网络投资、平台开发、系统改进、监视和策划工具等，这一切都为核心战略服务，而且只为核心战略服务。我们开发和改进了安全平台，用于支持这种开放灵活的环境，确保专业服务能够帮助客户导航到云服务的旅程。整个团队都了解到该如何让产品组合与一个庞大的组织保持一致，这一切都令人着迷。所有团队成员都受到了影响——销售人员学习了如何向客户解释它，技术设计师整合围绕云平台的服务，产品经理调整产品线。

但是我们从不沾沾自喜。我们继续问同样的问题：我们的产品还存在什么问题？我们缺少什么？这是电信公司将一系列产品和服务推向市场的一个重大变革。

这可能是我职业生涯中最骄傲的经历和成就之一——共同创造持久的投资组合规划。这一伟大规划协调了整个公司，让员工感到自豪，让客户产生共鸣，让市场认可并相信其与众不同。

在本章中，我们讨论了规划公司愿景的重要性，以及CEO该如何使用不同的核心能力来实现愿景。请你思考以下问题。

·在三到五年内，我对业务有什么规划？我可以做些什么？

·我能以个人的方式来解释公司愿景吗？

·我可以与客户、团队和市场分享愿景吗？

·我可以向孩子们解释这一成就，让他们为我的工作感到自豪吗？

如果你对自己的答案感到满意，那么你做得很好。请确保你的教练官维度将每个人都转变成一个“大教堂建造者”。