第三节　SSC-共享服务中心

共享服务中心（Shared Service Center），也是HR事务性工作和操作性工作的执行者，这个团队将承担60%～80%的行政工作，包括招聘、培训管理、入离调转、薪酬福利计算及报告等大部分事务性工作。

共享服务中心，在转型的开始特别是一些较大型企业，在整个转型项目中至关重要，因为没有事务性工作的剥离，BP和CoE很难有充足的时间和精力成为自己想成为的角色。比如在招聘的高峰期，BP的80%以上工作都是招聘，根本没有时间了解业务和参与管理者的人力资源管理工作，更不要说去做战略设计、组织诊断和领导力建设。因此，招聘是共享的主要内容之一。

图3-3是B公司的HR共享服务中心的组织架构，130多人服务5万多员工。从架构可以看到：服务覆盖了大部分HR日常行政性工作，包括所有的非高管的员工招聘、所有员工的生命周期的服务、培训管理工作、员工入境出境及海外派遣管理、所有HRIT有关的工作、所有的薪酬福利发放和管理、所有员工自助平台和订单系统管理及三支柱的界面管理。这家公司的SSC服务范围广，服务质量也非常高。

在这样的条件下，BP就可以有更多时间同业务部门打交道，这对提升HR的业务导向和对业务支撑起到非常关键的作用。如何做到的，笔者会在后面的搭建部分借鉴这家公司的做法。

图3-3　B公司的HR共享服务中心的组织架构

我们再来看看承担了大部分事务性工作的共享服务中心的员工所需的能力。如果共享服务中心的盘子大，对SSC的负责人和管理人员的要求就比较高。下面笔者分两个群体来描述能力：一个是SSC共享服务中心领导者的能力要求；另一个是运营能力描述。

（1）SSC共享服务中心领导者的能力。SSC共享服务中心领导力模型，如表3-3所示。

表3-3　SSC共享服务中心领导力模型

从表3-3可以看出，HR共享服务中心对于SSC的领导力的要求是非常高的。不但有来自业务的压力，而且SSC在面对市场评价时还要顶住压力做好人才管理工作。SSC作为独立的产品和业务板块，需要具备非常强的经营能力。

（2）SSC共享服务中心的运营能力，如表3-4所示。共享服务中心的员工会更强调执行力、效率，以及客户、成本和改进的意识。只要具备这些能力和意识，加上领导者的领导力提升，共享服务中心就可以大大提高自己的运营能力，将来发挥的空间也是巨大的。

表3-4　SSC共享服务中心的运营能力

上面笔者将业务型HR部门的三个主要的定位、主要工作任务和核心能力做了比较完整的梳理和描述，加上之前四个组织架构分析和案例，我们对业务型HR部门的各自角色、任务和能力等外部要素基本清楚了。

下面我会从内部入手梳理三个主要角色之间如何有效配合，分析三者如何有机链接起来，形成一个有机的整体，这样我们对什么是业务型HR就有比较完整和系统的认识。