制造业正在发生的五个转变

一、企业护城河从外向内转移，对传统路径的依赖成为企业创新发展的掣肘

（一）企业发展的传统路径

为什么很多人觉得企业不好变革，企业发展总会遇到瓶颈？因为很多企业还在依靠传统的发展路径，即人际关系优势、区域优势、资本优势和粗放式经营管理。

1．人际关系优势

很多人做生意靠关系，包括人脉关系、政府关系。自己有同学、亲戚在政府部门，便靠政府关系创业发家，做一些跟政策相关的产业；或者有一些国外的朋友，能够拿到国外的订单，就开了一个小工厂。现在传统的关系优势正在逐步消失。

2．区域优势

企业在一个地方投资办厂，首先考量的是这个地方的营商环境，包括是否可以获得廉价的自然资源和劳动力。很多工厂建在东部沿海，因为东部地区有区域优势，靠近消费主体，交通发达，供应链配套齐全。但现在随着物流体系的完备和营商环境的改善，区域优势正在逐步消失。

3．资本优势

过去人们创业、做生意，觉得有本金是最重要的。而现在，几乎每个人都会接到许多“骚扰电话”，问要不要贷款，连别人问自己要不要钱都变成了我们嗤之以鼻的“骚扰电话”。现在真正稀缺的是好的商业模式，传统的资本优势正在消失。

4．粗放式经营管理

过去只要你有钱，把钱投下去，买几台设备，招几个人，就可以办个厂。现在已经不可能了，环保要求、管理要求、政策规范化要求等涉及的成本越来越高。

（二）企业发展的“护城河”

传统路径如今已成为企业创新发展的掣肘，我们要重新问自己一个问题：“现在企业的护城河是什么？”

企业的护城河，即怎样能够保证企业的安全不受侵犯，使团队有活力，让经营有业绩。通过这几年对制造型企业的研究，我发现企业的“护城河”在由“外”向“内”转移，即由原来的人际关系优势、区域优势、资本优势和信息优势转变为企业的团队优势、技术优势、产品优势和管理优势。如图1-1所示。

1．团队优势

未来企业的核心竞争力就是团队优势。我们不能像原来一样只满足于有人“干活”，而是需要静下心来思考如何打造团队。

2．技术优势

企业需要思考相比于其他企业自己有没有足够的研发、技术和创新优势，有没有核心技术，而不是一味地依赖ODM/OEM。

3．产品优势

产品有什么优势是别的企业暂时无法超越的？怎么能做到“人无我有、人有我优、人优我特、人特我卓”？

4．管理优势

拥有同样规模，生产同类型的产品，使用同样的设备，进行同样的投入，企业要做到比其他企业有更高的产出还得发挥管理优势。

企业的“护城河”在逐步地由外向内转移，企业一定要认识到如果还去外面找关系、走捷径而不苦练内功，日子肯定会日益艰难。

二、从存量与增量的双重竞争向存量竞争转变

五六年前，有位老板跟我诉苦，说他有一名员工在企业做了八九年，做到了厂长这个职位，积累了各种资源，最近辞职单干了，在他的工厂对面新办了个工厂，两家企业的客户资源、产品和销售渠道一样。这位老板说他心理不平衡、很不好受，说自己给自己培养了个竞争对手。其实在那个阶段，企业基本是增量竞争，竞争对手悄无声息地在你的周边不断地围猎。

如今我可以很负责任地告诉你，那个时代已经过去了。你不用顾虑员工出去开个工厂跟你抢生意，这个可能性已经变得非常小了，因为市场竞争已经逐步趋向于已有市场和竞争对手间的存量竞争。如今规范化经营已经成为企业经营发展的基础性建设。开设再小的工厂，最基础的环保设备的投入至少得要100万元，包括政策法规的规范、企业经营的顶层设计所需花费的成本至少也要100万元，再加上周转资金、设备投入、研发投入等，现在新开个工厂，最少需要三五百万元的资本金，这是最低的门槛。

除新兴产业、互联网行业外，制造领域头部品牌在行业内占据相当高的市场份额，新生品牌已经难以短时间内杀出重围，行业竞争基本上由存量和增量的竞争转变为存量的竞争了。

三、从模仿式创新向原始创新转变

朗欧咨询的总部设在广州，许多朗欧服务过的企业每年会在广州参加各种展览会，我有时也会一起去展会参与调研。前十年，我发现很多企业家喜欢带着公司的研发人员、技术人员去逛展会，展会的销售业务由业务老总去对接。他们更多的是去现场看看同行做了什么新产品、有没有什么新技术，然后拍个照片回来把尺寸、外观和结构改一下，功能再稍微优化一下，就变成自己的“创新”产品。那时候同行之间相互抱怨，说这是抄袭，但有位企业家不这么认为。他跟我说：“张老师，我们这是创造性的模仿，是模仿式创新。”现在，我们去展会上跟企业家交流后发现，每个企业都有越来越多的原始创新，逐步有了自己的核心技术。

企业靠模仿创新的时代已经过去了，正逐步进入原始创新阶段。很多企业逐步对知识产权、技术专利有了非常明确的规范化意识，涌现出一大批以华为为代表的拥有核心技术优势的企业，越来越多的企业将重心投向了研发和技术创新，从模仿式创新向原始创新转变。

技术的绝对领先可以使企业忽略成本。如今“中国芯”的窘境，不是价钱的问题，价钱给得再高，别人都不卖给你。如果企业也拥有这样的技术，是不是也可以忽略成本呢？

很多老板原来模仿式创新的固化思维是有缺陷的，认为研发和技术创新的成本太高，投入产出不合算。但现在要强调的是，企业只要想生存并保持稳健发展，就必须关注研发和技术创新。

四、从关注企业自身效率向关注供应链效率和产业链效率转变

（一）企业效率升级路径

图1-2为企业效率升级路径。

1．企业自身效率的升级

在过去制造业“野蛮生长”的时代，企业只要有订单、有钱赚，可以忽略品质、成本和效率。现在企业竞争趋于白热化，企业要关注团队、品质、技术、交期、成本和品牌，必须提高自身效率。

2．供应链效率的升级

要实现供应链效率的升级必须关注交期、成本、技术和战略。我认识一个家具厂的老板，他到俄罗斯建了家木材厂。因为做家具需要大量的木材，木料成本是工厂的核心成本，他就是从整个供应链角度控制成本。比较大型的正规化企业都有自己的采购企业名录，采购名录里的企业都是经过严格审核的，如丰田有“丰田系”供应商、本田有“本田系”供应商。现在许多中国企业已经在供应链的打造上下功夫了。

3．产业链效率的升级

当实现自身效率和供应链效率的升级以后，企业要关注产业链效率的升级，要关注核心技术、材料、资源和品牌。广东阳江刀历史悠久，刀具生产是当地特色产业。“阳江十八子”已发展为整个产业链的代表性品牌，有十八子刀具城、十八子钢材、十八子饭店等。企业做到一定体量以后，需要关注整个产业链上下游效率的升级，进行横向和纵向的产业链升级。

（二）对于产业链效率的升级，企业要关注哪些方面

1．客户需求分析：企业生存的根本在于发现、满足、引导客户需求

每个产品都有生命周期。诺基亚作为曾经的行业霸主，在智能手机出来后，渐渐失去原有的光环。曾经苹果手机一家独大，但现在我们已经看到越来越多的优秀手机品牌的崛起。产品不断更新换代，很大程度上就是由客户需求所决定的。企业要不断发现、满足、引导客户需求。

2．价值链分析：包括内部价值链分析和外部价值链分析

内部价值链分析是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售——顾客价值的实现。价值链分析的目的是找到企业最基本的价值链、企业生产作业的成本动因以及和竞争对手的成本差异。企业的内部价值链分析包括企业的生产经营活动和职能活动，分析和确定企业如何开展生产等问题。

外部价值链分析是一种产业分析，针对上下游企业、同行竞争者、社会环境开展分析。如对主要供应商及顾客作出成本与利润分析，并择优选择外包供应商及建立顾客联盟等。

3．核心能力分析：人无我有、人有我优、人优我特

核心能力即企业的核心竞争优势，是指其他对手很难或者无法拥有的一种能力。通俗地讲，就是人家有的，你要做得比别人更好；人家没有的，你要争取拥有。

4．战略竞争分析：包括同行、同业、异业竞争分析和宏观竞争分析（外部竞争分析、跨界分析）

同行业竞争分析：相对于同行企业的竞争优势是什么？企业在成本、管理、产品设计等方面有没有优势？

宏观竞争分析：包括外部竞争分析和跨界分析。比如，随着微信的出现，手机短信收费业务萎缩严重，相关企业就要开展跨界竞争分析。

5．成本结构分析：成本模块化、模块数据化

分析成本结构可以帮助管理者更清楚地了解其所管理的业务中，哪部分成本提升了，哪部分成本降低了。企业通过分析产品的成本结构，可以寻找进一步降低成本的途径。

企业需要认真分析和深度思考企业利润来源和边际成本。如果还是仅仅关注进料、后勤、生产是远远不够的，当然这是最基础的，是不可或缺的。但企业产生效益的价值点或许在逐步地发生转移。比如，对于有的企业，原来制造端是主要利润来源，但现在研发端或销售端变为主要利润来源，或许将来延伸的产业链会成为企业新的利润增长点。

五、从“人口红利”向“人效红利”转变

在用工成本高增长的背景下，企业需要关注“人效”。什么是“人效”？即人均效益，人效=利润总额／总人数。需要注意的是，是用利润总额除以总人数，而不是总产值除以总人数。

2017年，华为轮值CEO徐直军在新年献词中提道：“华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核。”这是企业开始从注重人口红利向注重人效红利转变的重要风向标。