第四节　运营落地常见问题及解决思路

目前，大多数中小银行尚未开展战略管理工作，绩效管理仍处于传统绩效考核阶段或精细化考核阶段，未进入战略绩效管理阶段，因此在开展战略绩效管理工作前存在较多的疑问。本节基于战略绩效管理模型设计理念，对开展战略绩效管理工作遇到的常见问题进行总结，并提供参考思路。

（一）战略管理和绩效管理哪个更重要

在战略绩效管理体系中，战略管理为银行中长期发展提供服务，绩效管理为银行短期（当年）发展提供服务，两者同样重要。

一方面，中小银行由于精细化管理水平不尽完善，大多数银行目前只有绩效管理方面的经验，而缺乏战略管理方面的经验。因此，中小银行在构建战略绩效管理体系时，应关注战略管理体系的建设，补齐经验短板。

另一方面，需要将银行的中长期发展任务分解成多个短期的发展任务，因此绩效管理是战略管理落地的抓手，是战略绩效管理体系的基础，脱离绩效管理的战略管理是空谈。

（二）如何减少战略绩效管理体系运营中的内耗

对战略管理工作进行分析时，重点关注体系之间横向的承接和体系内部纵向的流程。

在战略规划的结合点，无论是战略管理体系还是绩效管理体系，主导者都是董事会，日常运营工作均落在战委会身上；而且在两个体系中，下一个工作模块仍由董事会和战委会负责，因此不涉及增加内耗问题。

在绩效考核的结合点，战略管理体系中主导者为高级管理层（日常运营为行长办公室），辅助者为绩效委员会；绩效管理体系中年度计划分解的主导者为高级管理层，绩效考核的主导者为绩效委员会。在这个结合点中涉及不同层级、不同机构之间的相互配合以及工作承接，因此需要建立完善的流程、打造合理的工具模板，从而降低运营过程中的内耗。此处是战略绩效管理体系运营过程中需要重点关注的结合点。

战略督导和绩效考核的结合点为非必要结合点，若战略督导结果运用不需要通过绩效考核实现，则无须关注；若战略督导结果运用需要通过绩效考核实现，则此处存在不同层级、不同机构的工作结合。高级管理层将战略督导的结果转交绩效委员会，绩效委员会根据战略督导的结果进行绩效工资的兑现，此处只需要绩效委员会在定期会议的议事流程中增加战略督导结果运用的议程，这样就提升了体系之间的运营效率。

在战略评估和绩效评估的结合点，同样存在不同层级、不同机构的工作结合。此处的结合没有明显的承接关系，而是同等重要、相互兼容的关系。因此，建议由高级管理层指派行领导牵头，指导两个团队分别完成战略评估报告和绩效评估报告的内容，然后将两份报告进行融合，形成战略绩效评估报告。

补充建议：目前，部分农商行对战略绩效管理有新的运行思路，通过将战委会和绩效委员会的职责进行梳理归并，成立战略绩效管理委员会，使管理权力集中，降低内耗。该措施并非适合所有银行，应根据银行自身情况，进行架构调整，明确工作职责。

（三）农商银行模式和城商银行模式哪个更适合中小银行，两者的优缺点分别是什么

战略绩效管理的组织架构设置没有对错之分，只要适合银行自身发展需求即可。农商银行模式组织架构和城商银行模式组织架构的优缺点对比见表4-2。

（四）战委会和绩效委员会一般有哪些组织和成员

战委会一般隶属于董事会，绩效委员会一般隶属于高级管理层（部分银行设置为隶属于董事会），两者的成员组成略有差别。

战委会成员一般包括：董事长、独立董事、董事、全部高级管理层成员、战略发展部负责人、计划财务部负责人、人力资源部负责人。

银行中长期战略的规划一般不建议只由银行内部成员制定，而是需要听取外部意见，因此要有独立董事参与；高级管理层是全行经营落地的管理者，因此需要全部参与；战略的制定和战略的管理与资源匹配密切相关，且战略调整后一般紧接着调整的就是组织架构和人员配置，因此与之相关的职能部门（如战略发展部、计划财务部和人力资源部）也需要参与。

绩效委员会成员一般包括：董事长（如果绩效委员会隶属于董事会）、行长、分管绩效考核的行领导、分管业务条线的行领导、人力资源部负责人、计划财务部负责人和相关业务部门负责人（如公司部、零售部、小微部、网金部、风险部、运管部等）。

银行绩效管理工作除了服务于中长期战略发展以外，还需要服务于短期（当年）经营，尤其是与业务发展相匹配。因此，绩效委员会的成员主要为银行业务的规划者和资源拥有者。专业委员会的成员数量不宜过多，人数一般控制在10人上下为宜。