6．管理者的共情力决定下属的工作效率

所有管理者最头疼的事莫过于员工执行力差、效率低，经过多次培训也未能有所改善。有时候，员工执行力不足并不只是个人态度问题，也可能是因为管理者的管理和沟通方式出现了失误。

王皓在工作之初，一直如履薄冰，却经常遭到领导的训斥。第一次是关于“笔记本”的问题，领导交代王皓将自己的笔记本送到会议室，他询问是否需要带上充电器，领导一头雾水，转而训斥说：“我如果需要笔记本电脑，会直接告诉你需要电脑。”

第二次，公司的员工一起外出，因现场没有停车场，规定一律乘坐公司的大巴。但此时，几位来自合作公司的高管正在公司学习，王皓向领导请示，来公司学习的高管如何安排？领导表示他们和自己一起坐公司的车。出发时，他将几位高管请上了大巴车赶往目的地，却一直不见领导的踪影，后来才知道公司特地安排了司机开小车送几位高管。

上述案例的几个指令存在一个共同点——笼统。管理者在传递自己的意愿时，所给出的信息太过模糊，无法让员工正确理解和掌握他的意图，使其将大量时间浪费在揣摩管理者心思上，进而一头雾水地去执行，自然会出现南辕北辙的结果。

大多数管理者在下达指令时最常说的一句话就是：“不要让我再说第二遍。”这是对自身权威的一种展示，也是一种缺乏共情的表现。

阿尔伯特·哈伯德有一部小说名为《把信送给加西亚》，讲述了一名年轻中尉——安德鲁·罗文不推诿、不谈条件，以绝对的忠诚和责任感完成了这个使命，将信交给了加西亚。而这个故事也成了诸多管理者在讲述执行力时的经典案例。罗文在接过信的时候，没有问任何问题，但如果传递给他更多的信息，比如，加西亚是谁？长什么样子？会不会缩短送信的时间？每个人都希望对方能够理解自己的意思，可实际上，仅凭一两句模棱两可的话，一个意味十足的眼神真的能解决问题吗？显然是不能的。

樊登在一场读书会上分享过一个对话场景：

一名管理者说道：“渡边君，麻烦你帮我做一件事”。描述完工作内容之后，渡边准备离开。

管理者拦住了他：“别着急，渡边君，麻烦你重复一遍。”渡边君重复一遍之后，询问自己是否可以走了？

管理者问道：“你觉得我们做这件事的目的是什么？”渡边君回答说：“我觉得这件事的目的……”

管理者又问道：“如果这件事出了哪些状况，你要向我汇报，出了哪些状况，你要自己解决？”渡边君回答说：“出现情况我向您汇报，出现……情况我自己解决。”

管理者继续问道：“如果是你自己做决定的话，你有什么好的想法和建议？”渡边君回答说：“如果让我自己做的话……”

樊登向大家提出了一个问题：你觉得这五遍问完，渡边君做出来的结果会不会接近你内心的期望？

当然，我们不必作如此烦琐的要求，但精确的表达依然是重中之重。那如何才算精确的表达呢？一部经典电影的塑造，在于能够精准表达导演的观点；一场发布会的成功，在于精准表达产品的卖点；一次顺利的深情告白，在于精准表达内心的感受。而一个指令的精确，可以用“SMART原则”来规范。其中S是指明确性，M是指可衡量性，A是指可达成性，R是指相关性，T是指时限性。

一个指令首先要具备明确性，精确到某人、某物、某时、某地，不能让员工处于一种猜测、犹疑的状态；其次就是要具备可衡量性，也就是考核，为指令增加约束力，如果完不成任务也不会受到处罚，那管理者的威信也会随之降低；可达成性是指员工的能力与指令的内容相匹配，对方存在完成指令的能力；没有时效性的指令是无效的，如果一个任务没有明确的时间限制，完全靠员工的自觉，对方很可能会产生懈怠心理，继续忙自己手中的事；相关性是指在完成指令的过程中，给员工提出质疑的机会，及时修正自己出现失误的指令。

所以，对于一个管理者而言，在向员工发出指令时，不要局限于“领导下命令，下属无条件服从”的思维，应该通过换位思考理解对方面对指令所在意的点，尽量让下属或员工了解你的意图，积极地去执行。