1.4.2 领导力在SDBE中的作用与意义

企业在经营运作中，经常遇到以下这些问题。

（1）关注短期规划，无法洞察企业长期的战略机会。

（2）没有工作重心，哪里能快速获得利益就主攻哪里。

（3）企业战略高高在上，没有分解出可执行的举措。

（4）组织管理和战略目标不一致，部门间矛盾频出。

（5）制定的战略，没有合适的人承接与执行。

一家企业只要出现了以上问题中的任意一条，就意味着领导力出现了缺失现象。很多企业家对笔者讲，组织最大的迷失是战略迷失，但究其根本是领导力的缺失。因为领导力三大作用的第一条，就是指明发展方向。

笔者在这几年的咨询经历中发现，大部分企业都有一个共同的弱点，即缺乏一支能力强且各司其职的干部队伍，也就是没有一定的领导力。这就造成即使企业家能够确定大致正确的战略方向，但在实施的过程中也会经常陷入困境，导致最终的进度和结果不符合预期。

进度落后，我们称之为“起了个大早，赶了个晚集”；结果不达标，所谓“看到了蛋糕，没切到蛋糕”，即打了败仗。

大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，并且具有相应的领导力来“切蛋糕”。在SDBE领先模型中，只有在战略规划和执行上实现各级领导力的培养与充分发挥，才能使企业抓住战略机会，赢得市场，实现持续有效的增长。

因此，企业想要获得战略成功，必须重视各级领导力的培养与发挥。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇对于领导力是这样说的：“领导力就是，当你是员工时，你所有的努力就是要成为领导；在你成为领导后，你要尽全力帮助你的下属成为领导。”

同时，杰克·韦尔奇提出了著名的“数一数二”战略愿景，要求由领袖人才带领各个事业部，在不同的业务领域取得领导地位。

【案例】杰克·韦尔奇的战略管理

1981年，美国面临严重的经济危机，45岁的杰克·韦尔奇成了通用电气历史上最年轻的董事长兼CEO。

杰克·韦尔奇在对市场环境，公司历史、文化及发展历程进行全方位的考虑后，大胆提出了“数一数二”战略愿景，即通用电气的所有业务都要成为行业第一或第二。在愿景确定之后，他砍掉了没有竞争优势的业务线，将有可能达到目标的业务整合，分为三个业务组：核心业务、高科技业务和服务业务。通过这种方式明确了未来的发展方向和战略目标的重心。

同时，为了保证战略目标的达成，实现通用电气的可持续发展，杰克·韦尔奇将领导力培养视为组织的头等大事，创造性地使用4E原则来培养和评估管理者，并把同管理者的每一次邂逅都当作评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。例如，他会提前结束会议，将整个团队带到一些轻松愉悦的场所讨论业务问题，通过这样的机会深入了解下属，培养感情，获取信息，提供反馈意见。在评估时，他不仅评估下属的个性和能力，更重要的是考察他们对业务的理解。除此之外，他在每个季度的业务分析会、预算分析会、战略讨论会和与15位直接下属的定期谈心中，会和管理团队坦诚探讨公司遇到的种种问题，不断将其精深的业务分析能力传授给管理团队。

在杰克·韦尔奇的带领下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元增长到4800亿美元，成为全球市值超高的公司之一，他本人也被誉为20世纪全球最杰出的CEO之一。

著名高管辅导师罗伯特·哈格罗夫曾经说过，比战略更重要的是领导力。杰克·韦尔奇作为一位出色的战略家和管理者，深知领导力在战略管理中起着至关重要的作用，所以他在发挥自身领导力的同时，更帮助团队领导者迈向了领导力的巅峰，达成了企业战略目标。