创新是工业品营销突围而出的法宝

改变营销思维

从工业品营销困境以及其产生原因的分析，可以看出，工业品企业的营销正在发生一系列的转变。这些转变主要表现在以下几个层面。

从增长模式来看，正在从无序不可控的自然增长向突破性的战略增长转变；从销售模式来看，正在从产品导向的推销模式向需求导向的营销模式转变；从开发模式来看，正在从个人智慧结合公司资源向项目型立体化运作转变；从人员推广来看，正在从单枪匹马的个人英雄向团队作战的组织营销转变；从销售管理来看，正在从业务型销售结果管理向项目型销售流程管理转变；从客户质量来看，正在从低端低质低价值客户向高端高质高价值客户转变；从客户服务来看，正在从成本导向的交易营销向价值创造的关系营销转变。

在价值营销时代，时代在变化，竞争对手也在变化。当工业品营销回归到市场营销的本质——创造和传递价值这一核心命题上，理解时代变化是基础。而要应对这些变化，企业首先要转变营销思维。

从对立导向到合作导向

正如德鲁克所言，未来的竞争不再是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争。企业必须在产业链中清晰定位，明确企业能为客户提供何种价值。这就需要企业从过去的“销售—采购”对立的思维中走出来，换位思考，站在客户经营和发展的角度，同客户一起合作促进客户的成长，从而在客户的成长过程中获取自身的价值回报。

从价格导向到价值导向

战略的核心命题就是慎重的选择与众不同的行为模式，实现独特的价值取向。价格是价值在策略层面上的演绎。单纯追求价格导向的企业往往是追求在具体的活动上做到最好，追求执行力的挖掘。然而，执行力所带来的边际效益是递减的。况且，客户需求的往往是恰当的，未必是最好的。因此，能够根据客户需求，提供恰到好处的价值，才是应对客户需求和行业竞争的上策。

从单点导向到整合导向

单靠一拳一脚打天下的时代已经一去不复还了，一个要素已经不能支持整个市场。单纯依靠企业内部系统能力的方式也不再那么可靠了，单靠关系营销不再靠谱，单靠产品技术也会深感“好酒也怕巷子深”。在追求产业价值链一体的互联网时代，工业品企业想要以经济的方式实现客户需求的满足，需要调动一切可以利用的资源，善于整合者才是王者。

从内部导向到市场导向

郭士纳曾经说过：“把我们做的所有事情转移到顾客身上，把IBM变成一个市场驱动的，而非内部聚焦、过程驱动的公司。”正是这样一种思维造就了“跳舞的大象”。因为只有市场驱动的企业，才能看到外部的环境以及环境的变化。而这正是中国企业在成长过程中所缺乏的。

与国外企业相比，国内企业在自我发展和行业竞争中，更多地带有明显的内部导向。因为我们一直关注竞争，并认为只要在具备内部效率和能力，就具备了外部竞争的能力。然而，内部导向导致的各自为政的现象，比如销售想要销量，财务想要管控成本，生产在追求最低成本，这些看似讲究内部效率提升的思维，在没有统一的客户价值作为目标导向的情况下，结果往往是单元效率最优，而系统效能较差。

从单兵导向到团队导向

市场驱动型营销组织，需要具有互补专业知识和技能的人才在同一个团队中共事，持续不断地为组织客户提供更优质的服务，同时不断创新和开发新的策略以进入新的市场。工业品营销需要强大的单兵作战能力，但是这并不意味着我们在市场拓展过程中强调单兵导向。独孤求败的“大侠”俨然不能满足客户多层次需求的能力要求。

如果有，那就得像神一样的人物：懂得人心人性，像个大仙；懂得经营管理，擅长战略规划，像个咨询师；懂得产品技术，像个专家；懂得市场规则，善于游刃于人际交往，像个职业行家；能说会道，八面玲珑，像个演员。即使有这样一种人，那也是凤毛麟角。

工业品营销是一项系统工程，不但要通过单点突破打开局面，还要具备系统能力跟进。因此，我们需要独当一面、一专多能的专业人员组成一个强有力的团队。

适应新营销规则

在高强度近身对抗的超竞争状态下，工业品企业将会对企业提出哪些新的要求，企业所面临的游戏规则又会发生什么变化呢？归纳起来，新营销规则有三点：企业之间的竞争是在信息基础上的动态博弈，竞争更强调创新的速度与能力和基于系统运作效能的竞争。

信息基础上的动态博弈

“情报比导弹更重要”。商场如战场，作为企业核心竞争力中的重要组成部分，商业信息竞争力的强弱在很大程度上决定着企业未来的生死存亡。信息已被美国哈佛商学院列为关系到企业生死存亡的继人才、资金和技术之后的第四种因素。信息是博弈成功的筹码。在工业品营销中，信息往往是不对称的，信息的优劣和多寡决定企业在竞争中的胜负。

所有的博弈都起源于利益的争夺，利益的争夺是博弈的基础。在与竞争对手的多轮博弈中，一定要有纵观全局的格局，充分获取决策必需的信息，选择有利于全局的策略。

应变创新的速度和能力

创新应是一种可持续的不断改进的行动，它是作为市场领导者或意欲成为市场领导者永恒追求的主题。企业不但要持续创新，更要快速创新；局部创新还远远不够，必须要系统创新。企业不但要进行技术创新，还要进行模式创新和管理机制创新。

结合市场和客户的创新能力，工业品企业需要在满足客户动态化需求的同时，形成有效的竞争壁垒，从而赢得在一段时间内的竞争优势。

系统运作效能

企业必须要将战略、战术和执行进行高效对接，将组织的高、中、基层充分调动起来，将业务的前端渠道、中段营销和后端职能支持有效组合起来。营销策略是“牵一发而动全身”的，可以直接对整个局势造成重大的影响。企业不能简单追求短期销售收入，应该具备长期盈利的能力。这就需要企业系统组合营销策略，从而形成动态的竞争优势，在见利见效挣钱的同时，获得长期盈利保障。

百年伊顿凭什么历久弥新

伊顿公司执行副总裁L.Jonsson在接受《经理人》记者专访时说：“运用全球化的视野，真正去了解市场，倾听客户的声音，把战略、技术和市场有机地结合起来，具有这样的能力才能最终实现公司的持续性发展。”2011年，伊顿公司销售收入达到160亿美元，在全球拥有员工约7.3万名。在百年发展历程中，伊顿凭什么历久弥新？

有效配置全球研发资源

伊顿公司制造了世界上第一个由齿轮驱动的卡车轴承。这为伊顿公司在运输领域的发展奠定了基础。保持技术不断创新和领先优势，帮助客户减少能源管理成本，是伊顿公司的不懈追求。那么，伊顿公司是如何确保其技术领先优势的？归纳起来，具体有以下几点。

第一，全球研发资源互动，研发团队高效协作。

第二，研发团队与当地客户紧密结合，了解地区性的市场需求。

第三，公司提供了整体研发的解决方案，以对长期、中期和短期研发项目的管理实现动态平衡，紧跟不同市场的变化。

第四，公司通过与中国、印度及欧美各国的大学建立合作关系，来提升新技术研发能力，并同时为研发团队储备和招聘到更好的人才。

围绕动力管理的多元发展

伊顿公司从最初生产卡车轴承等车辆零部件业务逐步扩大到电气和工业领域，现在业务涉及电气、宇航、液压和车辆四个不同领域，并在许多工业领域保持全球领先地位。

近10年，伊顿整个业务进行了重大转型，从零部件供应商变成解决方案供应商，从传统的机械产品转向电气类、电子类、控制类产品。伊顿公司如何由单一业务成功转型为多元性的业务结构呢？伊顿公司在中国可以叫作百年老店，但百年老店往往意味着企业发展失去活力。伊顿公司又是如何保持发展活力的？归纳起来，主要有以下几点。

第一，将业务分成早周期、中周期和晚周期三类，对长中短的业务发展周期进行平衡组合，使多元化业务实现地区平衡、业务平衡和商业周期平衡，据经济周期进行资本投资和业务的多元化配置。这样，整体业务受宏观经济波动的影响较小。

第二，研发出业内最好的技术来保证不落后于竞争对手。

第三，搭建好组织架构，真正了解本地市场需要，使公司的组织架构能够做出适合本地市场的决策，能够抓住本地市场的机会，而不是所有决策都要由总部来做出。

第四，多元化业务都是围绕共同的战略和主线（即动力管理）来发展的。一套完整、统一的运营系统，即伊顿业务体系，来保证公司采取同样的核心战略。

战略收购加快全球化步伐

在业务发展多元化的同时，伊顿公司也在全力推行全球化战略。2010年，在伊顿公司的销售收入中，55%是从美国以外市场获得的，且业务遍及150多个国家和地区。

伊顿创始人约瑟夫·伊顿坚信，战略收购是拓展业务的最佳方法。20世纪70年代后期，伊顿公司完成了数次大规模并购，形成了电源控制、电力配送、宇航控制、国防电子的业务组合。2003年至2008年，伊顿公司陆续收购了Delta公司、Powerware公司、永华集团控股公司、美国恒维工业公司、森源国际控股有限公司、飞瑞股份有限公司、穆勒集团等。通过收购，伊顿公司加快了在全球的业务布局。

伊顿公司全球化的另一大策略是，以技术换市场，先与当地企业合资，然后逐渐走向独立。比如，伊顿公司1993年与山东济宁市液压公司建立合资公司，到2002年该公司成为伊顿的独资企业；1996年与苏州电器设备集团公司建立合资公司，到1998年该公司成为伊顿的独资企业。伊顿公司通过合资、并购和独资的形式迅速发展，现在其旗下所有业务都在中国发展。