第1章 绪论

1.1 研究背景

1.1.1 管理现象

管理现象1光辉合益管理咨询公司调研数据显示：将近1/3的下属认为，上级并没有将团队目标有效地反馈并传达出来。有超过40%的报告显示，下属并没有从他们的上级那里收到过关于如何做好自身工作的明确而正式的反馈。

管理现象2“我们公司领导与下属之间的沟通非常少，我来公司2年了，却从来没有收到过一份业绩评价，也从来没有人告诉我，我的工作目标是什么，我应该怎么做，我做得怎么样，我应该如何提高，等等”。一位员工如是说。

管理现象3基层部门领导仅依靠自身经验，对某位亲近下属妄加称赞，并没有依据事实对绩优下属提出相应的表扬，使得正向反馈这一“润滑剂”反而变成下属彼此间产生矛盾的“催生剂”。这不仅会给领导自身的威信带来损害，还会伤害那些应该得到表扬的绩优下属。比如，一位上级因随意夸奖下属而受到教训。

管理现象4现实职场中，更多的基层上级领导并不知道如何批评下属，“只是提醒她一下，她就哭起来了”“对下属进行了严厉的批评指导后，他第二天就离职了”“在大家面前批评下属，大家就说我是职权欺凌”等现象颇为常见，这也就使得很多上级开始害怕给予下属负向反馈，更不用说去利用负向反馈提升下属绩效了。

上述四个关于组织日常反馈工作的描述可以简单地概括为两个问题：一是缺乏反馈，正如光辉合益管理咨询公司最新调研数据所体现的那样，有相当比例的下属并没有及时收到自身所需要的反馈信息；二是不知如何做好反馈，尤其是基层管理者并不知道如何科学地使用正向反馈与负向反馈去激励下属。这也正是现阶段管理实践中关于反馈工作的两个重大挑战。

1.1.2 现实背景

党的二十大报告强调：当前，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，国际力量对比深刻调整，我国发展面临新的战略机遇。时代在变，环境在变，要求也在变。企业所面临的外部竞争环境愈加动态化、复杂化、模糊化与多元化，这无疑给企业不断提升绩效产出、获取竞争优势、实现可持续发展带来诸多挑战（Wu et al.，2019；Gunasekaran et al.，2017；Jones et al.，2018）。员工作为企业最基本的组成单元，任何与企业相关的业绩指标均需通过员工来实现，员工俨然成为企业最重要的资产与最根本的动力来源。这也就要求，一方面，企业要帮助员工完成自身所应承担的角色任务，通过提升员工个体任务绩效促进企业战略的实现，进而改进企业整体绩效（De Clercq et al.，2018）。另一方面，企业还要鼓励员工主动参与那些非强制性要求、从长远上看能够促进企业绩效提升的角色外活动，如创新活动、知识分享活动等（Verburg et al.，2018；苏伟琳，林新奇，2019）。因此，如何持续调动员工的积极性，激发他们主动承担角色任务并积极参与角色外活动，进而不断提升组织绩效，已逐渐成为每个企业不可忽视、亟待解决的重点和难题。

伴随着5G、自媒体、AI与物联网等战略技术的不断发展，当今社会已经步入一个崭新的数字化时代，现代信息技术越来越深入地影响着人们的生产生活方式及社会组织的运作方式，也逐渐将组织管理沟通工作推进到一个全新的阶段，正如英特尔公司前任首席执行官安迪·格鲁夫所说的：“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通。”而反馈作为管理沟通的一种具体形式（Eichhorn，2009；Fransen & ter Hoeven，2013），在组织中的战略性地位也更加凸显。一个优秀的领导者完全可以通过有效的反馈影响甚至改变下属对工作及生活的态度，使下属在工作中更加积极主动，从而表现出相应的自发性与创造性。然而，美国加利福尼亚州立大学研究小组证实：来自上级领导层的信息只有20%～25%能够被下级感知并正确理解，而仅有不足10%从下到上反馈的信息能够被上级清楚知晓。也就是说，现实中，上下级进行反馈沟通存在诸多阻碍，这些阻碍很可能让上下级彼此间在不理解、不赞同的基础上产生一定程度上的对抗，长此以往也会给组织带来伤害。

此外，在企业的运行过程中，上级领导作为日常工作的“掌舵者”，其行为选择、领导方式和领导风格均会对其下属的思想、情感和行为产生重要影响，尤其在高权力距离的情境下，上级领导的“权威”和辐射力更高（Chen et al.，2002；张珊珊，张建新，2014），其在工作中的一言一行对下属的工作态度、行为及绩效的影响也就更明显。在此形势下，如何选择有效的领导行为方式，让下属的工作表现更为积极，并不断提升组织整体绩效，也成为每个组织的领导者与管理者都必须面对的问题。而反馈作为组织重要的行为矫正与激励工具（Ilgen et al.，1979；Chun et al.，2018），正逐渐成为上级领导者普遍使用的行为方式与管理工具，它在企业管理实践中最为常见且扮演着重要角色。具体来看，组织中的上级反馈大体可划分为正向反馈与负向反馈两种类型（Herold et al.，1987；Zheng et al., 2015；李磊等，2010；林新奇，苏伟琳，2018），可以简单理解为“上级对其下属的表扬”和“上级对其下属的批评”。一般来讲，上级通过正向反馈所传递给下属的肯定、赞许等积极信息，能够促使下属更为积极主动地工作，进而带来下属绩效的提升；而上级负向反馈所体现的否定、批评或不支持等消极信息，会伤害下属的工作积极性，也就带来下属绩效的降低。

综上，上级反馈毫无疑问会影响下属绩效，它的影响过程是值得管理者思考的。本书认为，这种影响关系一定存在着管理学、经济学和心理学上的原因，有必要对上级反馈与下属绩效之间的关系展开深入探讨与研究，以期为组织管理中，上级如何利用自身正向反馈与负向反馈去提升下属绩效提供借鉴与帮助。

1.1.3 理论背景

组织中的“人”可以分为上级与下属两类，关于上级与下属关系的研究，尤其是上级对下属的影响一直是学界备受关注的议题，被学者们广泛讨论（Zhou，2003；London，2015；Dahling et al.，2017；张振刚等，2016）。上级反馈作为上级干预下属工作与影响下属工作表现的重要工具，逐渐成为新的学术研究热点（Kuvaas et al.，2017；尹晶，郑兴山，2011；李东方等，2013；王智宁等，2017；苏伟琳等，2018；隋杨等，2019；耿紫珍等，2020）。现有研究表明，上级通过反馈不仅能够向下属传递与其绩效相关的信息，帮助下属更为清晰地了解自身的工作表现与进度，及时总结自身工作成功或失败的经验，更好地完成工作任务，进而促进下属绩效的提升（Zheng et al.，2015）。同时，还能够增进与下属的交流与沟通，塑造和谐的企业文化氛围，促进企业内部人际关系的改善，通过外部环境促进下属绩效的提升（Eichhorn，2009；Evans & Dobrosielska，2019；张燕红等，2017；林新奇，苏伟琳，2018）。

尽管上级反馈越来越受到重视，但如何科学地使用反馈一直是领导者面临的一个难题。来自上级的反馈分为正向反馈与负向反馈两种类型，其中上级正向反馈指的是“上级采用肯定、积极的方式对待其下属员工”，强调对下属的工作态度、行为、结果等的积极评价，是一种下属感知的，来自其上级的认可、鼓励或支持的强化性反馈（Waldersee & Luthans，1994；Belschak & Den Hartog，2009；林新奇，苏伟琳，2018；耿紫珍等，2020）；而上级负向反馈则指的是“上级采用否定、消极的方式对待其下属员工”，强调对下属的不良或无效工作行为的纠正，是一种下属感知的，来自其上级的否定、批评或不支持的纠正性反馈（Herold et al.，1987；Zheng et al., 2015；李磊等，2010）。现有诸多研究已经证实，虽然上级正向反馈与负向反馈对下属的影响效果存在差异，但大多数的研究结论支持学者Ilgen等（1979）关于上级正向反馈与负向反馈对下属影响的假设，即相对于负向、消极的反馈，下属更愿意接受来自上级正向、积极性的反馈（Bannister，1986；Nease et al.，1999；Tonidandel et al.，2002；Layous et al.，2017）。基于此可以推测，相比于负向反馈，来自上级的正向反馈似乎更能带来下属绩效的提升（Dahling et al.，2017）。

然而，就上级正向反馈与负向反馈对下属绩效的具体影响而言，Kluger和DeNisi（1996）的元分析表明，62%的研究证实，上级反馈对下属绩效具有积极、促进作用，而38%的研究则指出上级反馈对下属绩效具有消极、抑制作用。学者Podsakoff和Farh（1989）从目标设置的角度提出，来自下属直接上级的负向反馈，能够使下属充分认识到自身可能存在的不足，帮助下属设置更高、更科学的目标，其对下属绩效的促进作用也就更加明显。学者Waldersee和Luthans（1994）通过一个准实验研究发现，下属所感知的上级正向与负向反馈对其绩效的影响并不显著，这可能是由于存在潜在调节变量所造成的。也就是说，现阶段学界关于上级正向反馈与负向反馈对下属绩效影响的研究结论并不一致，其背后深层次的原因具有一定的研究价值，值得探讨。

在众多上级反馈影响下属的研究中，诸多学者明确提出上级反馈能够通过个体的动机影响下属的态度、行为与绩效等（Harackiewicz & Larson，1986；Fedor et al.，2001；李磊等，2010；尚玉钒等，2016；隋杨等，2019）。这些研究聚焦上级反馈激发下属个体动机的重要性，却没有充分探讨与揭示上级反馈激发下属动机的内部作用过程和外在边界条件（Kark& Van Dijk，2007）。调节焦点作为个体动机与行为的核心影响因素，逐渐成为动机理论的研究前沿（Kark et al.，2018；曹元坤，徐红丹，2017；毛畅果，2017）。具体来看，个体存在两种不同的自我调节倾向，即对积极结果较为敏感的促进型调节焦点和对消极结果更为敏感的防御型调节焦点（Higgins，1997）。促进型调节焦点能够引导人们采取趋近策略，追求理想目标与不断取得进步，达到期望状态或目标。防御型调节焦点能够引导人们采取回避策略，强调追求责任目标与避免失败达到的期望状态或目标（Brockner & Higgins，2001）。而且，个体的促进型调节焦点系统与防御型调节焦点系统可能同时存在，那么哪种调节焦点占主导，取决于个体自身的特质倾向或所处的组织外部情境因素（曹元坤，徐红丹，2017），因此，可将调节焦点进一步划分为特质型调节焦点与情境型调节焦点（Higgins，1997；Crowe & Higgins，1997；Wallace & Chen，2006；Manczak et al.，2014）。

调节焦点理论认为，上级可以通过唤起下属不同的情境型调节焦点来对下属施加影响（Kark et al.，2007）。学者Brockner和Higgins（2001）研究指出，上级作为“意义制造者”，能通过使用特定类型语言和符号来影响下属的情境型调节焦点。学者Kark和Van Dijk（2007）认为，上级能够通过反馈激发下属的促进型或防御型情境调节焦点，来影响下属认知策略、情绪体验、决策倾向等。因此，调节焦点理论能够帮助我们更好地理解上级反馈影响下属的过程，即上级如何通过唤起下属不同类型的情境型调节焦点影响其态度、行为、结果及绩效等。同时，还有学者指出，外部情境性因素对于个体情境型调节焦点系统的引导和塑造作用，还会受到人格特质等个体层面因素的影响（Shang et al.，2019；许灏颖等，2014），即对于不同的下属来说，上级反馈对其情境型调节焦点的影响程度是不一样的，有些下属更容易受到上级反馈的影响，而有些下属则不太容易被上级所影响。有研究表明，反馈倾向这一与个体反馈反应最为紧密相关的个体特征变量（London& Smither，2002；胡晓龙，王结，2018）是调节上级反馈与下属反馈反应的重要调节变量，能够帮助我们更好地理解上级反馈对下属情境型调节焦点影响的边界条件。

调节焦点理论还指出，个体特质型调节焦点作为一种长期特质，相对稳定且不易改变（Higgins，1997；Musante & Bojanic，2018）。现有研究主要将其作为调节变量来探讨上级领导风格、组织情境等要素对个体态度、行为、绩效等影响的边界条件。如学者Van Dijk和Kluger（2004）的研究证实，个体特质型调节焦点能够调节其所感知的反馈对其动机的影响，具有特质促进型调节焦点的个体往往更能接受积极、正向的反馈，而具有特质防御型调节焦点的个体往往更加在意消极、负向的反馈，当个体所感知的反馈与其调节焦点相匹配时，更能激发其动机水平。我国学者王永丽和时勘（2004）的实验说明，个体调节焦点特质对反馈干预所产生的效果起到一定的调节作用，具有促进型调节焦点的个体在面临积极反馈时，其绩效水平反而降低了，而具有防御型调节焦点的个体在面临消极反馈时，其绩效水平却得到了提升。因此，个体的特质型调节焦点可能会在上级反馈与下属绩效关系间起调节作用，这也能够更为清晰地反映上级反馈对下属绩效影响的边界条件。

综上所述，上级正向反馈能够激发下属的斗志，是否与诱发了下属的促进型调节焦点有关？负向反馈会导致下属畏首畏尾，是否与诱发了下属的防御型调节焦点有关？上级正向反馈和负向反馈对下属角色内绩效与角色外绩效又会产生哪些不同的影响？这些影响是否又会受到下属特质型调节焦点与反馈倾向的影响？这些问题都是管理实践和学术研究亟待解决的问题。因此，本书拟以调节焦点理论为切入点，聚焦上级反馈如何影响下属绩效这一关键问题，深入剖析上级正向反馈与负向反馈对下属角色内绩效与角色外绩效影响的过程机制及边界条件。