职场角色的定位，决定团队绩效的好坏

以上故事除了警示我们“团队成员对绩效表现不应该争功诿过”外，也说明了员工的绩效要能展现，必须把对的人放在对的位置上，做对的事情，缺一不可，即便如眉毛一样看似无用，当它被放在对的位置上时，也能发挥其最大的功用，领导者就是要懂得如此“识人为用”“因材施教”的管理方式，久而久之团队绩效方能大大彰显。

1．识人为用：找出价值理念相符的潜力股

“识人为用”意指“找到对的人”。所谓对的人，就是价值理念与组织或领导相符的员工，通常价值理念可以转化为组织对员工及其工作为达到绩效目标必须遵守的规范，例如创新、诚信或分享，而每个组织会因为其属性或目标不同，有不同的价值理念。

如果员工不认同组织、领导或工作的价值理念，即使短期可以为组织创造绩效，但是“路遥知马力，日久见人心”，长期绝对会对组织造成伤害。试想，如果林致铃的嘴巴不认同她与人为善的情绪智商，纵使是脸上最美丽的部位，却经常口无遮拦，对人恶言相向，她会是人气最高的名模吗？若是在时装发布会的舞台上，林致铃为了凸显自己的美丽，想把其他的模特都比下去，不按照设计师原先的规划走秀，纵使林致铃真的比倒了其他模特，但设计师下次会愿意再请林致铃走秀吗？这些“价值理念不符，却能有绩效表现”的员工就像合唱团的“第一女高音”般，在一个强调团队价值理念一致的组织中，虽然有独特的自我表现，却处处显得格格不入，对组织反而会产生更大的伤害。就像有些为达业绩不择手段的业务领导，用欺骗造假的方式违反组织的经营理念来吸引顾客购买，短期或许可以创造亮丽的业绩，一旦被揭穿，组织信誉受到的伤害往往是无可弥补！

而另一种“价值理念不符，绩效表现也不彰”的员工，则像漂浮在河流上的“枯木”，在组织中没有存在的价值，漂浮久了，还可能变成“朽木不可雕也”的冗员，不仅对组织没有贡献，组织还要付出人事成本，他们甚至还会产生削弱组织绩效的副作用。举例来说，当一个企业领导不处理那些不认同组织、经常无所事事、怨东怨西的员工时，组织的士气往往就会受到这些“枯木”的影响而变得低落。但“枯木”并不代表就是“朽木”，或许不认同目前工作的员工，到了其他彼此认同、互相欣赏的组织，就像“枯木”送到不同的木雕店，遇到懂得赏识它的木雕师傅而“化腐朽为神奇”，变成珍贵的木雕艺术品，这就是“适材适所”。

当然，对于企业而言，最好的结果就是能获得“价值理念相符，又能创造高绩效”的“模范生”，但想招揽模范生并不简单，因为这类人才肯定被许多竞争者一窝蜂抢破头，且想要留住好不容易招揽来的模范生，可能要付出很高的代价，因为模范生的自我期许较高，组织也不可等同一般员工待之，且其他组织也可能无所不用其极地挖角。因此，组织找人的第一考量，应是找到“虽尚未有高绩效表现，但价值理念相符”的“潜力股”，亦即对的人，再以对的位置、对的事，激发其潜力，若绩效一时无法展现，领导就需要懂得“因材施教”。

许多领导常常以求职者过去的经历与绩效作为征才的依据，但是图一“识人为用”的首要条件是“价值理念与组织相符”，也就是认同组织和领导的经营理念与专业道德规范。过去的绩效表现虽是重要的用人因素，但一位高绩效的新任员工若放在不对的位置，是无法延续高绩效表现的，亦即在其他单位的“模范生”不见得会成为新单位的“模范生”。

图一：识人为用，从“价值理念”和“绩效表现”中找到合适的潜力股

2．因材施教：给予员工适合的环境或培训

与组织价值理念相符的员工就是“潜力股”，然而很少有员工到了一个新组织或分配到一项新的工作后就可以马上发挥潜力，展现绩效。即使是模范生也不例外，被挖角到新组织的模范生，亦需要一段时间的磨合与适应，所以业界常有高薪挖角的优秀员工，最后却发生“水土不服”的现象，甚至变成“请神容易，送神难”的人事问题。企业为此对新进员工常采用数个月试用期的方式来评估是否长期雇用。

一旦员工被聘任，他的“准备度”高低，便会决定其后续的绩效表现如何，所以企业应针对不同的员工，提供不一样的环境与培训，这个过程就是“因材施教”。

从图二中，我们可以看到影响员工准备度的关键有“能力”和“动力”两大因素。员工的工作能力指的是为达绩效目标所需要的知识、技能与态度，工作能力不是与生俱来的，而是通过工作上适当的指导和支持所发展出来的，可以借由职场学习（workplace learning）的教育、培训与发展等方式获取。而工作动力则是指工作上为达绩效目标所需要的员工动机、信心和承诺的总和。动机表示员工对于工作的热忱度，信心是员工对于工作的自信度，承诺则代表员工对于工作的使命感。员工的工作动力也不是与生俱来的，当缺乏工作动力或动力不足时，可以借由职场的目标管理（management by objective, MBO）、绩效管理、工作设计（job design）及组织发展（organization development）等方式来提升动力。在分析完员工的准备度以后，便可依其特色，因材施教，提供不一样的环境或培训。

图二：从员工准备度矩阵分析员工类型（改自Hersey与Blanchard）

一般而言，“低能力、高动力”（R1）的员工通常是新进的员工，虽然充满动力，但人生地不熟，对人、事及环境还未进入状态。可以通过培训或教导的方式提升R1员工的能力，所以组织对新进员工通常会提供新人培训或指派资深员工担任导师（mentor）。

“低能力、低动力”（R2）的员工通常是那些被放在不对位置而变得消极被动的员工，例如原先因工作表现不错的员工被调到一个不擅长的职务，无法展现绩效，又得不到领导的支持，一段时间后就容易受到挫折，失去工作动力。R2的员工可以通过重派任务或协助转换的方式，重新放到对的位置，让他们的能力可以发挥，重拾工作动力。

“高能力、低动力”（R3）的员工，即使能力再强，但因为在同样的职务工作了一段时间，或因为生活的重心有所调整，而失去对工作的热忱，所以组织应该以丰富工作内容（job enrichment）或工作赋权（job empowerment）的方式，或给予多一点的激励措施，让R3的员工重新点燃工作的“热情”，找回工作动力。

“高能力、高动力”（R4）的员工基本上是属于模范生的潜力股，有些组织称之为高潜力（high potential, HiPo）员工。R4的员工需要不断的挑战与肯定，组织应该针对这些员工安排不同于一般员工的发展途径，促使他们不断提升绩效目标，对组织持续做出更大的贡献。

图三：根据员工特色，因材施教，提供不一样的环境或培训