绩效顾问模式

虽然绩效顾问程序可依图一循环的步骤执行，但是客户会依据绩效问题解决的现状或程度，选择在任何一个步骤聘请绩效顾问介入并协助解决绩效问题。而绩效顾问方案的执行重点，即可依据客户对问题了解的明确度，以及顾问解决方案的能力。著名的产业分析专家龙伟业（2014）曾提出“顾问之道”，如图二所示的绩效顾问模式矩阵，分为诊断问题、发展方案、采用最佳方案和执行变革四种模式。

图一：绩效顾问程序

图二：顾问之道

1．诊断问题

一般而言，绩效顾问方案都是从绩效问题的分析与诊断开始，而客户也往往是因为对续效问题发生的原因或根源不清楚，本身又受限于能力或可用资源，加上“当局者迷，旁观者清”，才会求助于外部绩效顾问，去调查及了解问题的症结。

所以，任何顾问案的起始点都要先了解及确定问题所在，才能提出有效的解决方案。西方有句谚语：“只要将问题定义对了，就有了一半的答案”，对于不明确的客户问题，绩效顾问宁可多花时间与精力于绩效问题的分析与研究上，否则没有对症下药的处方，后续的任何努力不仅徒劳无功，还会使绩效问题更加恶化。

2．改进方案

有时候，客户自行进行或请外部顾问完成问题诊断，要解决的绩效问题已经很明确了，但是由于客户自身的能力或资源不足，所以需要求助于外部绩效顾问，提出绩效改善措施，改进解决方案。

而通常这些绩效顾问都是与绩效改善相关领域的专家，具备解决领域问题的专业能力或经验，举例而言，企业若要改善员工不愿分享知识的绩效问题，就会聘请知识管理专家来协助企业发展知识管理系统。甚至许多绩效改善领域的专家原已存在于客户企业内，就像手工香皂工厂的例子，其实工厂里的那位资深员工早有答案，只是他认为帮助老板解决问题也没什么好处，所以就保持沉默，好在老王担任绩效顾问经验老到，一眼看出端倪，才能通过工厂的内部专家找到经济实惠的解决之道。

所以，此顾问模式不全然只能依赖外部的领域专家才能找到解决方案，外部绩效顾问可以扮演引导者（facilitator）或教练（coach）的角色，引导内部的“隐性”专家，根据绩效问题将解决方案制定出来。

3．采用最佳方案

又在某些情况下，客户在绩效问题还没被明确定义时，就急于聘请外部顾问改进解决方案，通常这种类型的绩效问题有其时间的急迫性，而且可能与其他已发生过的绩效问题又高度相近。例如手工香皂工厂的例子，若香皂工厂接到一笔非常重要的订单，足以影响公司的生存，工厂老板自然急切需要解决方案。此时，绩效顾问可以根据其经验，选择曾经实施过的最佳绩效改善的实务方案，直接套用或修改运用在客户绩效问题的解决上。

同样在香皂工厂的例子中，小魏因为曾经帮饼干工厂设计过自动化的包装流程，就将其经验套用在手工香皂的包装流程设计中，虽然也可以达到解决空香皂盒问题的目标，但却不是最适合的方案。

一般而言，采用最佳方案模式的顾问都具有相当丰富的实务经验，可以不需要深入地进行问题分析，就能找出问题的根源，以及解决问题的方案；而且因为解决过许多类似的问题，通常也汇集了类似案例的知识库，很容易根据以往的案例，直接采用可以套用的解决方案。

4．执行变革

绩效问题的解决方案往往要引进或注入新的文化、政策、程序、科技、活动及能力，一旦解决方案确定后，就是要确切地实施。而方案的实施其实代表企业文化或组织行为的改变，对于员工而言，也象征员工工作思维、能力及习惯的改变，这些改变通常会要求员工要离开工作原有的“舒适区”，跳脱思考或行为的框架，所以绩效改善方案的实施其实就是组织变革的执行。而成功的绩效顾问，不仅可以协助客户落实因实施方案而需要的改变，更可以确保因改变而产生的效益。

因此，就顾问模式及能力而言，执行变革通常是绩效顾问最大的挑战，但就顾问要解决问题的功能而言，这才是检验绩效顾问价值高低的关键，所以在顾问行业里，通常“最高级”的绩效顾问是有能力执行变革的变革顾问。