2.1 企业核心价值观
1.道不同不相为谋
道不同，是人生价值观不同。走着不同道路的人，就不能在一起谋划。志趣不同的人就无法共事。观点不同并非道不同，是需要容纳不同的观点，但不容纳目标不同的人。每一位管理者都知道，企业核心价值观对于企业的成长壮大至关重要。一个富有竞争力的现代企业的重要特征是：拥有特色鲜明、系统完善的企业文化。因此，无论员工的业绩多么突出，专业技能多么优秀，但与企业文化中的主流价值体系相冲突，企业需要坚决地做出取舍，价值观相悖的人不值得激励，而这一做法同时也是对企业其他员工注下的一剂强心剂。
对任何一家公司来说，销售都占据着极其重要的地位。在以业绩为主要KPI指标的考核体系里，良好的业绩能确保员工在考核中处于优势地位。因此，一位员工如果业绩优良，即便有些其他缺陷，也总是能被容忍。通常，这样的员工都是主动跳槽离开，很少有被炒鱿鱼的。对老板来说，炒掉一名能给他带来丰厚收入的员工，无疑需要不同寻常的理由。
有这么一家公司，就给老板炒掉业绩优良的员工设定了一个“正常”的理由。
这家公司的考核体系是这样的：员工的价值观与业绩各占50%的权重。员工通过考核被分成三种：有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
这家公司需要的人才，是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，对“小白兔”可以通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于“野狗”，在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。
某一年，该公司山东分公司的一名员工发展了一家客户，给公司带来了6位数的收入。但是，以公司当时的能力来说，并没有办法帮助客户从这笔生意里拿到他们想要的利益，说白了，就是业务员把客户给忽悠了。这名员工因此得到了“野狗”的绩效评定，公司不仅把这单生意的收入退给了客户，业务员也因为价值观不符而离开了公司。
客户利益第一，是这家公司价值观的第一项标准。整个价值观体系共分为六个维度：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。价值观听起来虚无缥缈，如何定性考核公司将每一条价值观都细分出了5个行为指南，这30项指标，就成了价值观考核的全部内容。
公司还有一项更加严格的规定：谁给客户一分钱回扣，不管他是谁，都请他立刻离开。因这样严肃的“军纪”，公司不知辞退了多少所谓优秀的销售人员。
公司的招聘程序也是精心设计的，一般新员工都要经过主管业务部门、人力资源部门、主管副总裁等几次面试才能正式入职，面试最核心的问题就是“看人”：从一开始就尽量寻找与公司价值观相近的人才，这样才能有效提高“存活率”。
最开始，价值观的考核还只针对总监以下级别的员工，随着公司规模的扩大，空降高管的增多，从2007年开始，公司把价值观考核提升到更高层次，包括总监、副总裁在内的全体员工都需要接受考核。
你或许会奇怪，这样严格又另类的考核方式，这种公司真的能存在并且发展下去吗？
——当然可以。这家公司就是中国互联网电子商务的领军企业：阿里巴巴。
2.企业核心价值观的作用
企业要如何生存？以何种方式生存？是企业核心价值观的问题。企业要坚持价值观式的管理，那么到底何为核心价值观？如果说愿景与使命是解决方向的问题，而核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。这里既包括对企业行为的指导，也包括对企业个体行为的指导。
简言之，企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度；它是企业表明企业如何生存的主张。
（1）核心价值观能够形成和塑造企业特有的文化
如果一个企业没有一种统一的积极向上的文化氛围，企业对市场和环境便难以适应，就难以形成强劲的竞争优势，更不能持续生存和发展。企业领导人作为企业的“精神领袖”，其自身的特质、品质和人格魅力对企业文化的形成有着强有力的引导作用。在核心价值观的指导和企业家领导下形成的企业文化是凝聚所有员工精神的结晶。良好的文化氛围和高效的工作环境是企业得以稳步发展的基石。
（2）核心价值观是企业员工思想和行为的指导
企业核心价值观从精神意识角度指导着员工的实践行为，对企业的每一位成员起着一种除制度约束之外非正式约束的作用，促使员工形成与核心价值理念相一致的集体行为，并将集体行为扩大化为集中的行动力。当企业中的每一位员工都能以相同的准绳来约束自己的行为，那么集合而成的行动力将会是巨大的，是企业存在与发展的保证。
（3）核心价值观的贯彻会形成企业的行为准则
无规矩不成方圆，正确地处理内外矛盾的一系列行为准则是企业群体智慧的结晶，是牢不可破的无形力量和强大发展动力的集中体现。企业良好行动准则的养成过程就是企业核心价值观不断渗透的过程。一种思想或者精神力量只有固化成有形的规则，才能为良好的实践打下坚实的基础，使企业行为“有据可循”。
（4）核心价值观的践行能够决定企业的发展命运
当今，一个企业的成长发展，所依赖的绝不仅仅是技术，更重要的是在核心价值观引导下形成的管理模式或经营理念。正确的管理模式和经营理念可以为企业的未来发展指明方向，做出良好的规划。只有形成社会认同的富有鲜明价值观特色的理念才能促使企业形成强有力的核心竞争力，并获得更好的发展空间。
3.以核心价值观作为激励管理的武器
价值观是关于对象对主体有用性的一种观念，而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。这里所说的价值观是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，还取决于谁在作判断。不同的人很可能作出完全不同的判断。例如，一个把求变作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然地选择后者，使利润、效率让位。同样，一些企业可能认为企业的价值在于致富；企业的价值在于利润；企业的价值在于服务；企业的价值在于育人。
企业核心价值观是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念；企业核心价值观是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。核心价值观作用最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。向左走可以，向右走也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是核心价值观。2011年阿里巴巴CEO卫哲引咎辞职事件，是对坚持价值观式管理优弊的最好诠释。
（1）价值观管理难点是弹性
无论员工的业绩多么突出，专业技能多么优秀，但与企业文化中的主流价值体系相冲突，坚决请走。因为企业服务的宗旨就是为客户创造价值。如果不能为客户创造价值，不仅不能完成自己对客户的承诺，也是与企业价值观不符的体现。
（2）企业价值观应是底线
企业的创始人都有其鲜明的个性和价值准则，有其做人的底线。当他做企业的时候也把这种个性、价值准则和底线带到企业中来，企业小的时候不明显，靠创业者的言传身教影响着创业团队成员，随着企业规模的不断壮大，员工越来越多，这些文化的东西逐渐形成清晰明了的条文，形成了制度，不仅是文化上的倡导，更是制度上的约束。
阿里巴巴在2003年以前，并没有成体系的价值观考核，只是依靠马云和管理层的一些共识和约定来管理公司，之后才开始由个案到制度。因为当遇到极端个案而没有明文规定的时候，大家会意见不一致，于是开始分析研讨，通常最终的结论还是符合创业者一贯的价值观和牢不可破的做人的戒律底线。由此个案，便形成了案例判法，才形成了所谓的“六脉神剑”（客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业）价值观考核，约束着员工的行为准则，这也是逐渐形成企业文化的重要风向标。
（3）个性决定取舍
企业的这些个性特征没有好坏之分，只是个性差异。虽然如此，但对企业的经营成本和效益及生命周期是有影响的，虽然企业的目的是盈利，但如果什么钱都赚，什么问题都有可能发生，只是早晚和表现形式而已。
就像人饿了，什么东西都吃，如果吃了不干不净的东西，吃了有毒的东西，也许量少，一时没有得病，但时间久了，养成习惯了，量的积累多了，就有可能发生质变，就会出麻烦。面对同样的麻烦，有人担心恐惧，有人就不怕，于是便有了企业对风险的评估预判和应对，便有了企业家不同的底线和风险观。
企业的老板在取舍，每个员工也在取舍，就看员工的取舍是否符合老板的取舍。如果员工的底线高，风险程度偏低，不能容忍老板赚钱的手段，担心这些手段将来会危及自己的安全，包括职业安全，就主动辞职走人；如果员工的底线低于老板的底线，老板会担心员工这些手段会带来法律和道德的风险，会带来客户的投诉，会带来其他员工的仿效，导致更大的麻烦。阿里巴巴的明显特征，就是老板把自己的底线先设得很高，也就提升了企业整体的取舍标准。
（4）价值观的弹性区间
容得下个性员工，这是讲企业包容度。但是企业的包容是有底线的，企业无论如何包容，也不能包容违法乱纪的员工。所以企业的包容度就是以企业的价值观为准则，建立一个弹性区间，最好能够量化，便于日常管理中操作，对冲破价值区间的人，坚决请其走人，否则企业的底线就会被破坏，企业长期以来形成的氛围就会变味，这就是说价值观不一定完全一致，可以有弹性区间，不能偏离太大，但绝不能相悖，这不仅是指核心管理层，基层员工也是这样。
在价值观弹性区间内，就看性格，性格差异是正常的，因企业不同岗位，需要不同性格的人，所以，如果价值观是在弹性区间内，就应该包容个性，但个性也是有一定限度的，如果个性特别鲜明，破坏了制度，违背了基本的公平，危害到了大多数人，也请其走人。阿里巴巴价值观中排第二位的就是团队合作，说明了弹性区间的容忍范围，就是可以有个性，但要能融于集体。企业是团队作业，企业需要英雄，而不是搞个人英雄主义，尤其要排除掉为了逞个人英雄而损害和影响他人利益者。
（5）不同阶段的包容性
企业的创业阶段、成长阶段、成熟阶段、突破阶段需要不同程度的包容，一般是创业阶段，包容性更强，这个阶段以生意为主，企业管理为辅；随着企业进入成长阶段，组织管理功能逐渐加强，企业的文化特征逐渐显现，企业的品牌逐步建立，对个性的包容度应逐渐降低；企业趋于成熟期，包容个性的程度应更低，因为组织规模越来越大，人员队伍众多，社会影响面更大。所以，如果无原则地包容或包容度把握不好，就会影响到企业形象，甚至一名个性员工就会对商业帝国造成颠覆性的危机。
在阿里巴巴的创业期，相信也存在不少“野狗式”的员工，他们是随着企业包容性的降低而逐步离开的。到了2011年，阿里巴巴已经是很大的企业了，这个时候的包容性非常低，所以才爆发了卫哲事件，如果他不走，就会对阿里巴巴造成毁灭性的打击。
4.企业价值观与个人发展的融合
前文提到，企业价值观是企业全体员工或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断，实际说明着个人价值观是企业价值观的前提和基础，企业价值观是个人价值观的概括和升华，两者紧密而真切地融合在一起，相互渗透。值得注意的是，个人价值观与企业价值观的融合并不等于两者中的一者被另一者所吞没，并不要求牺牲个人价值观去迎合企业价值观，最终在两者间画上等号。如果员工个人价值观都变成了企业价值观的“克隆”，虽然会形成巨大的凝聚力，却是以牺牲企业的灵活性、多样性和应变性为代价的。
管理之道
战略冲突：道不同不相为谋
“在恰当的时候选择了合适的人做更多的事情。”
——海信数码董事长王志浩
“像龙一样迅猛、虎一样快捷，夺回海信IT数码地位。”在2004年4月12日海信召开的新闻发布会上，海信数码董事长王志浩向现场提问的记者阐述了龙虎计划的含义。随后业内关于“方正核心团队集体跳槽事件”传闻，也在原方正集团助理总裁周险峰等人的高调亮相后得到证实，周险峰将出任海信数码CEO。此次加盟海信，周险峰还带来了原方正公司PC部的吴京伟（家用业务）、宋建东（移动业务）、杨平勇（软件业务）等10位技术骨干，这对于王志浩来说无疑是份“大礼包”。
“如果只做PC，加盟海信就失去了意义。”这是周险峰给予自身发展的一个定位回答，周险峰表示“3C融合业务成为龙虎计划的第一步”。随后接受新京报的采访时，周险峰这样描述其为海信规划的宏伟蓝图：用第一年的时间建设真正3C融合的企业，用三年的时间，销售收入50亿元，进入国内领先行列，在5年内上市融资，实现资本力量和知识力量的完美结合。3C融合首先发生在研发和产品层面，然后逐步波及渠道和销售层面，最终将影响到公司运营的各个层面，而数字家庭、移动数码、协同商务将是海信数码重点体现3C融合的三大产品领域。
周险峰1994年加盟北大方正集团公司，1998年至2004年，历任方正电脑代理产品事业部总经理，方正科技电脑公司副总经理，方正科技电脑公司常务副总经理，2001年起全面负责方正电脑的产品管理和市场推广。在方正电脑从无发展到年销售100万台的骄人业绩中，周险峰10年的劳苦功不可没。周险峰带领方正核心员工集体跳槽后，一时间骂声不断，背负“叛逃”之名的周险峰恐怕只能感叹“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求”。
事情的转折应该追溯到2002年，当时方正董事长魏新向董事会提出了多元化的经营战略，并得到了董事会的批准。方正先后采取收购浙江证券、苏州钢铁、重庆合成、武汉证券、武汉正信投资公司、岳阳商业银行等一系列举动。这些商业并购的动机起源于方正的新战略调整，方正董事长魏新认为软件产业是高科技、高风险产业，方正收购这些金融、钢铁等行业有利于集团减少经营风险，并且可以为提供方正可靠的利润来源。方正董事长魏新对方正多元化发展思路进行了解密，他表示方正第一主业激光照排已增长到极限，第二主业电脑位居国内第二名，虽有上升空间但盈利逐年减少，必须寻找新的业务增长点。所以董事会认为，多元化扩张是方正特定的生存环境所决定的，关键在于能否以“价值导向”追求投资回报率。
周险峰作为PC业务的负责人，发展壮大方正的PC业务是他的理想，方正新战略实施与他的经营战略发生偏差。此后方正公司开展“削藩”，陆续剥离方正旗下相关电子产业公司，于是才有周险峰带领PC部的10位技术骨干转投海信。“我有自己做人的原则，有些事我认为该讲就会告诉你，有些事我永远不会说。”在各方对周险峰跳槽的猜测中，周险峰一直不予正面回应。
在接受某知名媒体的采访时，周险峰难以抑制多日背负的委屈：“离开方正是我个人发展的要求，不存在人事斗争和个人恩怨。我在方正工作了10年时间，这10年是我个人很重要的发展阶段，对我以后的工作有很大的好处，方正给了我很多机会。”言语之中似乎也看到了周险峰的几分无奈。周险峰称，方正集团助理总裁是一个比较重要的职务。作为一个职业经理人，周险峰认为自己更适合比较具体的运营工作。出于个人兴趣和发展的需求，最终选择离开方正。
对员工来说，企业是体现自身价值观、实现职业梦想的一个场所，在企业的发展方向、发展战略、经营策略变更与企业内部员工自身发展定位产生偏差的时候，要么适应企业的变化更改自己的发展计划，要么坚持自己的职业规划以及追求目标，尤其是作为企业高层的职业经理人，他们对自身的职业规划绝不是瞬间形成的，想要瞬间改变谈何容易。不符合员工的职业发展定位，不能继续提供员工发展空间是跳槽的一个重要缘由。
真正具有盎然生机的企业是允许凝聚力与变化性共存的，表面千差万别而内涵一致的个人价值观集合会使企业价值观的内涵丰富而多面，从而使凝聚力产生于更紧密、更完全、更真实的层次上。当企业真正构筑起这种新型的个人价值观与企业价值观的关系时，其相应的管理实践也会焕然一新。这时，员工与企业已经站在同一条战线上，员工个人愿景的实现往往依赖于企业共同愿景的实现，而且企业的长存不息和潜能发挥是员工得以生存和自我实现的唯一保证和最好途径。
现代企业已经将可持续成长作为目标愿景的重要构成。观察为数不多的“长寿公司”，我们发现它们都有一个共同点，即凭着员工对企业强烈的认同感来达成公司一致的理性行为，这种认同感同时也是企业向心力和凝聚力的来源，当个人价值观与企业价值观方向一致，相互协调时，往往就会产生员工对企业的认同感进而形成企业的凝聚力；长寿公司就是凭着绝对的认同感和强大的凝聚力使得员工彼此协调适应，不过这个表象的背后是一个不可辩驳的事实：长寿公司的个人价值观和企业价值观高度协调一致。员工相信公司的目标将帮助他们实现个人的目标，为了使现代企业能具有像河流一样奔腾不息的生命力，管理者必须关注个人价值观和企业价值观、企业文化之间的关系并充分利用这种关系的有利影响来达到两者的和谐互动。
个人价值观和企业价值观的和谐共存，亦即企业文化与个人价值观的相互认同和相互渗透，使得员工和企业之间签署了一份无形的心理契约，没有这种暗示契约，就没有企业可持续成长的保障，这种心灵契约使得员工确认自己是企业的真正一员，促使企业内部生成一股巨大的凝聚力，从而保证企业的生命力长燃不熄。
5.正确处理企业和个人价值观的关系——学习型组织的建立
正确处理企业文化和个人价值观的关系，就是要使企业文化和个人价值观高度融合，其途径就是要建立“学习型组织”。
学习型组织的真谛是“活出生命的意义”，因此其对应的企业价值观有了根本性的突破。与以前的组织相比，学习型组织将人与企业的关系完全扭转，人已经真正成为企业的中心，企业不再是制造利润的经济单元或是实现资本增值的物质整体，而演变成一个提供员工施展其个人抱负，进行自我实现以及自我超越的舞台。以这种基本信念为引导的企业价值观彻底抛弃了“人是组织的‘工具’”或者“人仅仅为了协作需要而进入组织”的前提假设，提出了“人为了自我实现，为了达到个人发展的最高目标而进入组织”的新命题。
学习型组织强调个人意愿融合于企业的共同愿景，并不要求员工为了企业的共同愿景而牺牲一部分个人愿景。个人价值观是企业价值观的前提和基础，企业价值观是个人价值观的提炼和升华，是将个人价值观所包含的所有理性成分予以汇总和精练，同时提出那些非理性成分和低理性成分，最后形成大大高于单独个体理性的集体理性，并且也高于任何个体理性简单加和汇总，实现了理性的质的飞跃。个人价值观和企业价值观形成了你中有我、我中有你，相互和谐、相互影响的辩证统一体，他们之间的矛盾关系使得其互动模式呈现相互促进而非相互牵制或相互抵触，而且这种相互促进的互动优势的两种价值观沿着理性的高度不断攀升。
学习型组织的成员对企业的态度是投入和奉献。对企业怀有投入和奉献的人则更有主观能动性和无限的活力，他们周身带有一股能量和随时等待喷发的热情和兴奋，真心投入和敢冒风险的人不会只是墨守游戏规则，他要对这个游戏负责，如果游戏的规则妨碍了他的愿景的实现，他会设法改变规则。当一群人真心投入和奉献于一个企业时，将会产生一股惊人的力量，完成原本绝无可能的事情，实现意想不到的成功之举。
学习型组织的重大突破还表现在人际关系方面。企业成员倾向于通过心灵的交流来构筑共同愿景；共同改善心智模式，共同演变系统思考，最终实现自我超越。而这些都是通过团队学习的方式来实现的，团队学习包括实现共同愿景，将成员心灵深处的假设悬挂出来进行质疑和探寻，促成真正意义上的人们心灵的交流，这种组织精神“同化”是更高层次的精神提炼和升华，这种学习型组织的价值观已经达到了近乎理想的境界。虽然在实践上还没有任何一个组织“修炼”成为学习型组织，也就是说，还没有一个组织的个人价值观与企业价值观能达到如此和谐共处的境界，不过在理论上，学习型组织已经提出了个人价值观与企业价值观最合理、最完美的关系。