一、走向中国的世界，走向世界的中国

国家主席习近平于2016年9月3日在浙江杭州举行的“二十国集团工商峰会”开幕式上表示，中国改革开放的伟大进程，是中国走向世界、世界走向中国的进程。我们奉行独立自主的和平外交政策，坚持对外开放的基本国策，敞开国门搞建设，从大规模引进来到大踏步走出去，积极推动建设更加公正合理的国际秩序，中国同外部世界的互动持续加强，中国的朋友遍布世界……

“中国走向世界、世界走向中国”是对当今中国与世界关系的战略思考，反映了中国与世界的双向互动。

1．不知不觉的国际化

贵公司有国际化业务吗？很多只做国内市场的中国企业也许会断然说“没有”，其实在不知不觉之中，所有中国企业都在向国际化迈进，从技术来源，生产设备原材料、零部件，到供应商、客户和客户的客户，不一而足。按照通常的观点，在海外办了公司才叫国际化，其实，从采购、技术合作到销售、市场，各种经营要素的国际化，都能将中国企业带向世界。

国际化不是跨国巨头的专利。企业不管面向哪个市场开展经营，都会经历三个阶段：先做国内某个区域市场（如广东省、华北区域），再拓展到全国市场，最后进军国际市场。当然，也有反向的，先做国际市场，再进军国内市场。

在资本逐利本性的推动下，尤其是在关税和非关税壁垒同时沉渣泛起之时，立足中国、放眼世界，全球布局已经成为中国企业应对变化、实现可持续增长的必然选择。比如，美的在越南办厂，福耀玻璃投资美国……这些企业虽然经风历雨，但布局全球已成为时代大势所趋。

2．国际化：从被动参与到主动竞合

在中国生产，就意味着参与全球竞争。不管你是否接受，全球化都是不争的现实，融入全球经济的中国企业，总要直面国际化带来的挑战，与其被动地参与其中，倒不如主动参与竞争——活用全球化带来的国际化机会，面向未来50年，建立企业的国际化思维，奠定企业的国际化格局，求索企业的国际化道路。

跨国巨头通常都经历了从区域市场到全国市场再到全球市场的三大拓展阶段，国际化企业一般都要经历从本土经营迈向国际化经营的蜕变。国际化并不独属于跨国巨头，德国、日本和美国无数中小企业的实践证明，小微企业也可以国际化，在全球利基市场，小公司也能创造国际知名品牌。

3．国际化带来的中国企业机会

客观地看，目前海外对中国部分产品的印象并不好，其他国家的普通消费者虽然受惠于中国制造崛起，提到中国时，第一印象普遍是“不好”，诸如食品安全令人担心，玩具等产品存在安全性和环保性问题，假货多，商业诚信缺失（如言而无信、骗人等）等。

再看第二次世界大战后经济重建中的日本，那时候日本的产品也是劣质低价的代名词，经历了20世纪60年代到80年代的脱胎换骨，才成就了现在全球高端制造的世界地位。

与上述印象完全不同的现实是，得到全球信赖的中国制造无处不在，无论是优衣库的服装、无印良品的居家用品，还是联想的ThinkPad系列个人电脑、中国工厂代工的阿迪达斯球鞋、富士康生产的苹果手机等，这些产品不仅代表了世界级水平，还得到了各国消费者的喜爱。

看起来，这似乎很矛盾，其实并不矛盾。一方面，中国企业在为世界级品牌代工，执行的是世界级品牌的质量标准；另一方面，多数中国企业并没有在全球确立自身的品牌地位，质量水平参差不齐，占据的市场依然很低端。

显然，海外市场和消费者对世界级品牌的认知不会转化为对中国企业的认知，对中国产品的印象依然来源于中国品牌、中国制造的产品。也就是说，海外市场和全球消费者对中国企业的认知，离不开全球品牌的创建和卓越业绩的打造，创建来自中国的世界级品牌是中国制造走向全球的不二法则。

经历改革开放后，中国逐步融入了全球经济体系，中国企业获得了越来越多的发展机会，尤其是进入21世纪后，走出中国、迈向全球已然成为诸多中国企业的发展新动力。

4．借鉴：日本企业的国际化动力

和中国一样，日本是一个严重依赖出口的外向型经济国家。战后30年间，日本从制造入手，经过多年的努力，不但成为第三个全球制造中心，还成为全球服务中心，跃居世界第二大经济体（现为第三）。

同样，日本人均资源奇缺，战后一穷二白，经济崛起之后先后遭遇第一次石油危机、美日贸易战、经济泡沫破裂，可谓“迷失的二十年”，但日本凭借技术立国和全球化战略，实现了“墙内不足墙外补”。

概括起来，日本企业的国际化动力有以下六点：

第一，扩大海外市场销售。日本虽然拥有全球排名第十、高达1.27亿（2016年）的人口，但是由于早已进入成熟社会，消费乏力，企业缺乏业务增长点和利润增长点，开拓全球市场仍是必然的战略选择。

第二，进口便宜的产品和原料。日本是发达国家，各种经营要素成本都高居不下，再加上国内资源匮乏，大部分依赖进口，日本企业只能从全球资源配置的角度进行资源整合，从其他国家进口更加便宜的产品和物料，以此来降低国内销售产品的成本，提高经营利润。

第三，满足主要客户的要求。很多日本企业尤其是中小企业的国际化并不止是主动的，只不过由于供应链结构相对封闭，不得不跟随主要客户到海外拓展市场、投资办厂，很多企业只能跟随客户到其他国家设点，以此来稳固客户关系、确保持续经营。

第四，取得分红和专利费、技术指导费等收入。在国内发展到一定程度后，通过国际化，在其他国家投资设厂办公司，日本企业就能通过分红、专利费、技术指导费和品牌使用费等途径，获取资金回报，将既有知识资产变现为现实收益。例如，日本松下在中国的子公司包括合资公司，需要将4.5%的销售收入作为技术支援费上交给日本母公司，这是跨国公司转移利润的途径之一。

第五，确保生产所需的相关劳动力供应。随着日本的单身化、少子化、老龄化和制造业空心化的出现，一方面，人口负增长、劳动力越来越少，尤其新增劳动力、青壮年劳动力的不断下降，企业逐渐出现了“用工荒”；另一方面，越来越多的年轻人选择在服务业和新兴行业就业，愿意去制造业（工厂）上班的人日渐减少。为了解决劳动力供应问题，除了传统的研修生制度，日本又新推出外籍劳动者在留资格法律，增加了海外劳动力的输入。同时，日本企业尤其是制造业还到海外设立基地，将产能进行全球化配置，确保了企业的供应能力。

第六，利用海外的高新技术。众所周知，全球创新引擎主要集中在美国、日本、以色列、欧洲和新西兰等国家和地区，那里汇聚着创新需要的各种资源，把触角布局到“硅谷”“光谷”，是获取持续竞争优势的战略之一。这里不妨看一个日东电工海水淡化业务的全球布局的案例。日本日东电工（Nitto Denko）株式会社把海水淡化业务的研究开发（R&D）中心设在了新加坡，把营销中心设在了美国纽约，而把其他支援功能放在日本，就是充分利用了新加坡作为世界上海水淡化最先进国家、云集了众多海水淡化领域的设备厂家的优势，日东电工可以与之开展深度技术合作；而海水淡化作为国家层面的大项目，要使用国际资金，而银行渠道很容易获取市场信息，日东电工收购与世界上水咨询公司相关的大公司，就能从源头占领海水淡化业务的高地。

反观中国，国际化、全球化是中国企业的必由之路。改革开放后，打开国门的中国进入了曾经陌生的世界。中国企业走向世界，也成为必然：中国需要世界，世界也需要中国。只不过，在新的历史时期，中国企业走向世界已经进入了新的阶段，开启了新的征程。

5．全球化的五大阶段

纵观各国产业史，企业迈向全球化都会经历五大阶段：国内经营、国内经营+海外出口、国内经营+海外单区域经营、国内经营+海外多区域经营，以及无国境全球经营（见图1-1）。

第一阶段，国内经营。这一阶段，企业面向国内市场，客户都在国内。

第二阶段，国内经营+海外出口。企业首先要进行市场国际化，海外客户出现，需要与不同国家的企业或消费者产生直接或间接的交易行为，企业要遵守中国以外的法律和商业规则。

第三阶段，国内经营+海外单区域经营。企业开始在海外某个国家设点，建立自己的经营主体，业务覆盖到海外的某个区域。

第四阶段，国内经营+海外多区域经营。海外经营由单区域增加为多区域，经营主体不断增加，企业面临更加多元化、更加复杂多变的法律和商业规则的挑战。

第五阶段，无国境全球经营。这是企业国际化的最高层次，企业在多数国家设点经营，纵横全球市场，根据缩短客户距离、提高研发创新优势和总成本最低的需要，动态地进行全球布局，在全球市场中建立持续的竞争优势。

再来看一个日本松下（Panasonic）的国际化进程的案例。

松下迈向全球化，一共经历了4个大的阶段（见图1-2）。2016年4月，日本松下前人事部长佐藤光政先生在广州与零牌木元塾的中国企业家塾友进行了交流，其在总结松下的国际化进程时说：“在1960年之前，松下在日本国内生产、国内销售；1960—1970年，在国内生产国内销售的基础上，增加了出口；1970—1980年，松下开始在消费地生产、消费地销售，这样可以接近市场、缩短与消费者的距离；在1980年之后，松下实现了全球布局：在全球最适合地生产、最适合地销售。”

根据日本松下官网公布的数据，截止到2018年3月31日，松下在全球40多个国家设有230多家公司，员工人数约为29万，位列2018年《财富》世界500强的第114位、世界制造业500强的第26位，是一家货真价实的跨国公司。

在松下国际化的道路上，有3个不能忽视的关键事件。

事件一：1952年，松下与荷兰飞利浦进行技术合作，通过合资战略，引进并消化飞利浦电子技术，使松下成功地由电工技术跨入电子技术。谈判期间，飞利浦收取7%的技术指导费，松下幸之助以“经营指导费”对冲，成就全球企业界的一段佳话。

事件二：1959年，松下幸之助在美国成立了北美松下电器公司，松下幸之助开始在美国市场进行产品销售。其实早在1952年1月，松下幸之助就开始到美国考察。当时，日本和美国家电厂家的原材料价格差不多，但美国的工人工资却远高日本十几倍，即便如此，美国公司的盈利依然不错，而日本公司却多数亏损。考察后，松下幸之助找到了答案：技术和管理都是生产力。

事件三：1972年，松下幸之助应马来西亚政府邀请，前往该国投资设厂。本来是想支持当地经济发展，结果在广场协议签署、日元汇率急升时救了松下一命。

回顾这一经历，松下（中国）前总裁、退休后担任零牌木元塾塾长的木元哲先生说：

“1985年签署广场协议时1美元兑235日元，在不到一年的时间里下跌至1美元兑165日元，日元急剧升值。当时我正好被长期派驻美国，为了获得下一年度（1986年）的空调订单，我拜访了当地的代理商。从9月22日起日元急速升值，我想如果按照合同价格销售是卖一台亏一台，肯定亏大了。10月中旬，我接到直接上司从日本打来的电话，通话过程至今还记忆犹新。当时，我的上司一点都不慌张，只是说‘我们正在考虑对策，请继续按原条件接单！’我感觉很纳闷，到底他们有何对策？

“其实，当时的对策是，立即停止在日本国内生产空调器，改由松下马来西亚工厂生产，对美国市场出口的产品全部改由马来西亚基地生产。原来，我所属的空调器事业部从1972年开始就在马来西亚建立了工厂作为出口基地。当时的马来西亚首相曾向松下幸之助求助：为了带动马来西亚经济发展，希望松下电器到该国投资。

“为什么不是电视机而是空调器呢？因为松下幸之助说过这样一句话：‘马来西亚热，空调器好！’

“说到这里，大家应该能够理解这家工厂在当时为松下电器解决多大的难题了吧！”

以纽约广场协议使日元急速升值为契机，作为对抗日元升值的迂回策略，日本企业纷纷在海外设立工厂，如此就加速了日本企业的国际化。