组织隐喻

华为和阿里巴巴，两个企业文化、组织形态截然不同的组织，在各自的赛道上都取得了自己的成功。这不禁引出一个问题：组织究竟靠什么成功？更进一步地，组织究竟是什么？是一台精密咬合的机器吗？是一个有机协同的生命体吗？是一个依靠文化凝聚的宗教团体吗？还是其他别的什么？

为了弄清这个问题，我决定研究一下中国国内知名企业，包括互联网界的字节跳动和阿里巴巴，以及传统高科技企业华为和海尔，这4家企业是中国目前最成功的企业代表。

华为认为组织是什么

当我于2005年加入华为时，华为采取的是统招统分模式。我在学校学的是计算机科学与技术专业，当时对C++编程非常痴迷，认为这才能体现一个编程高手的气质，所以在学校花了很多时间学习相关的编程技能，自认为有点编程大拿的感觉了。进入华为时，我信心满满，特别想大显身手一番。然而，当秘书把我们领到部门去的时候，随我一同报到的还有另外一位中国科学技术大学的毕业生，部门主管信手一指，让那位中国科学技术大学的同学去了一个以C++为主要开发语言的团队，我则去了一个以Java为主要开发语言的团队。说实话，我那时特别气馁，我在学校虽然也学过Java，但非常不喜欢Java，觉得它运行很慢，一点也不酷，但命运总是喜欢和我们开玩笑，你不喜欢啥，偏撞着啥。就这样，我即便心里有一万个不乐意，也只得硬着头皮去做。于是我重新给自己买了一本《Java编程思想》，用了两周的时间把它啃读完毕，重新加强了自己在Java方面的编程能力。

华为要求每一个加入公司的研发员工都要进行为期一周的脱产在职培训，内部称为大队培训。大队培训采用的是准军事化培训模式。所有参加培训的员工统一着装，统一住宿，每天早上会有退役军官带队进行晨练，练习走正步和长跑拉练，集体唱像《团结就是力量》这样的军歌。大队培训期间还要进行若干文化课培训，其中一门叫“服从组织规则”。所有这些培训，一方面是为了增强员工的体质，另一方面也是为了培养员工的服从精神。华为强调铁一般的执行力。

2005～2008年那段时间，华为主要采用的是瀑布式开发模式，即先进行市场调研，然后进行需求分析、概要方案设计、详细方案设计、软件编程、集成测试、市场运维这一连串流程，每一步都由具体的部门负责。所以，本质上，我作为软件开发人员，处在整个研发链条的非常中间的一环，我很难清楚地知道客户为什么会有这个需求，我也很难感知到客户最终对我开发的这个需求的感受是什么。我就像螺丝钉一样，不断地深度钻研，做好自己的岗位职责，不把问题遗留给下游环节。听起来，这有点像高级版的流水线作业模式。

华为出版过一本书，书名叫《以客户为中心》，著者认为此书理论体系形成的原点即为任正非在2003年8月发表的《在理性与平实中存活》。任正非在这篇讲话里强调：

（我们）就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。

我就讲管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由地流，管它晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成水汽，雪落在喜马拉雅山上，又化成水，流到长江，长江又流入海，海水又蒸发。

外界认为我们公司出去的干部个体并不怎么有特色，其实他们在公司的作用是依赖了我们这个大平台。他以前在大公司搞得那么好，如果在小公司干不好，就是因为他已经离开了这个大平台，没有了这个条件。

华为是高度流程化的组织，把包括人力资源在内的工作清晰地分成L1～L5级流程。

L1流程（链）：定义业务价值链，是流程的主干部分。例如，“管理人力资源”是1级流程。华为在2012年共定义了15个1级流程。

L2流程（段）：定义运作模式，相当于子流程，会因业务场景不同而差异化。例如，在1级模块“管理人力资源”下包含“组织管理、人才供应管理、领导力与人才管理、薪酬与福利管理、员工关系管理、HR服务交付管理、HR运营管理”等7个2级流程。

L3流程（块）：在2级流程下定义详细的业务能力或活动（与IT系统的选用无关）。例如，在“领导力与人才管理”模块下共定义了8个3级流程，包括“管理人才策略、管理人才标准、管理人才识别、管理任免、管理上岗、管理个人绩效、管理人才发展以及人才监管”。

L4流程（线）：在3级流程下定义详细的工作流，用于描述业务过程（可以结合特定IT系统）。例如，在“管理个人绩效”这个3级流程下，包括“绩效目标设定、绩效辅导、绩效评价与结果沟通、PIP管理、不合格管理者调整、非管理不合格调整”等6个4级流程。

L5流程（点）：在4级流程下定义详细的操作步骤及操作规范。这是颗粒度最细的流程，可以指导具体工作行为。

华为内部某一时期人力资源L1～L4级流程结构如图1-1所示。

在这张流程图中，“管理人力资源”是一级流程（L1），“领导力与人才管理”是二级流程（L2），“管理个人绩效”属于三级流程（L3），而“绩效目标设定”则属于四级流程（L4）。通过将人力资源管理活动划分为价值链→流程段→流程块→流程活动→具体操作规范，华为实现了对人力资源的精细化管理。

在华为，所有的人都被固定地放入组织架构图的方块之中，而所有的业务同样也被定义到了流程结构图的方格之中。从这些可以看出，华为是一家重机制、重制度建设而轻个体的公司，华为希望通过先进的方法论和强大的管理流程来实现公司的长远发展。沿着这条路，华为大量引入西方的管理体系，通过西方先进的管理体系来武装华为从销售、市场、财经、研发到人力资源的每一个部门。可以说，在华为，如果你不能构建机制，如果你不能输出方法论，你将很难有更好的发展。在华为，无论你的职位有多高，你永远不应该认为你是不可替代的。公司在每个重要岗位上都有后备计划。如果你今天调岗或离职，公司明天就能从后备梯队里选择一个人快速地顶替你，这个人可能干得比你还好，干得比你更有激情，这就是华为体系的强大所在。

综合起来看华为，华为认为组织是什么呢？华为强调效率，强调清晰的组织边界，强调标准化和制度化，所以在华为，组织也更像是一部机器，每一个部件都被清晰定义，它们共同组成了华为这部巨型机器。

字节跳动认为组织是什么

2015年11月7日，字节跳动创始人张一鸣在其个人微博上敲下一句话：“Develop a company as a product。”张一鸣希望像开发产品一样去发展字节跳动。产品最大的特点是它可以结合客户的需求持续不断地迭代升级，从丑陋的1.0版本，到还凑合的2.0版本，到比较完善的3.0版本，到功能强大的4.0版本……不断延续产品的生命周期。这句话后来成为字节跳动的核心管理理念之一。

2017年，张一鸣在源码资本2017年码会上做过一次演讲，分享了他作为CEO的治理理念。他认为，字节跳动在管理上奉行的是“Context，not Control”，并对Context和Control做了解读。

Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等。

Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等。

为什么我们倾向于“Context，not Control”呢？

在我们看来，Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人挑战，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。

有时候，CEO们会误以为，自己提出的方法论特别好，模型特别优雅，希望把它执行，或者在全公司大范围内推行，但忽略了抽象知识和具体形式之间的差距。理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决，不一定真的有帮助。当然我们并不是要否定理性的作用，只是要避免过度放大理性会带来的危险。

在演讲的最后，张一鸣认为好的组织包括两个要素：首先是要有优秀的人，然后是“充分Context，少量Control”的管理模式。从这篇演讲可以看出，张一鸣在强调Context时，指的是尽可能为员工提供充足的背景信息输入、工具支持和容忍包容的宽松的环境，让公司的决策做“分布式计算”，而非单机运算。这里同样展示的是张一鸣的产品思维。本质上，“Context，not Control”是对“develop a company as a product”管理理念的一种补充阐释。也就是说，在字节跳动眼中，组织自身也是一种产品。

阿里巴巴认为组织是什么

要理解阿里巴巴眼中的组织，只需看看阿里巴巴对其旗下产品的命名。目前阿里巴巴有天猫、菜鸟、蚂蚁、飞猪、盒马、平头哥、考拉、迅犀等，每个产品都是以一个可爱的动物命名的，因此阿里巴巴戏称自己为“动物园”。

2017年9月8日，马云在庆祝阿里巴巴成立18周年年会上进行了专题演讲，宣布阿里巴巴不再是一个传统意义上的公司，而是一个经济体。

今天的阿里巴巴已经不是一个普通的公司，我们已经是一个经济体，一个新型的经济体。以前的经济体都是以地理位置来定义的——长三角经济体、珠三角经济体、加州经济体，但是今天在互联网上，正在诞生新的经济体。我们希望通过这个新的经济体里面我们筹备的设施，能够让全世界的年轻人，让全世界的中小企业实现“全球买、全球卖、全球付、全球运和全球邮”。我们希望让更多的发展中国家、中小企业和年轻人能够分享全球化的快乐、自由贸易的快乐以及创业创新，能够体会到整个技术给自己带来的好处而不是坏处。

所以，阿里巴巴今天已经是一个经济体，从规模上讲，它已经是全世界第21大经济体。但是我们未来的梦想——再过19年，我们希望把自己打造成为全世界第5大经济体，不是因为规模，而是责任，更是担当！我们希望为全世界提供1亿个就业机会，我们希望能够服务20亿个消费者，我们更希望能够为1000万家中小企业创造盈利的平台！这个经济体创造的价值就是让世界经济更加普惠、共享，让世界经济能够更加持续发展，让世界经济能够更加健康和快乐地成长！所以经济体和普通公司的差别：公司以考虑自己利益为主，而经济体是要担当社会责任的，它们不是规模上的差别，不是利润上的差别，而是担当和责任上的差别。这是把大家叫来的主要原因。

…………

最后，我想谈一下我们的几个关系。我们永远客户第一，没有客户的支持和信任，不会有阿里巴巴。这个世界上最珍贵的就是客户的信任，信任是最昂贵又最脆弱的产品，只有真对得起这些信任，阿里才会走得更远、更好。关心中小企业、关心年轻人、关心妇女才是真正关心未来和我们自己的未来！我们也要高度关注合作伙伴，互联网的3W，真正的思想就是3个Win：Win Win Win。第一个W必须给客户，第二个W必须给我们的合作伙伴，第三个W必须给我们自己的员工。所以，我希望我们真正把客户和合作伙伴服务好。阿里巴巴作为一个经济体、一个生态系统，只有客户好了、合作伙伴好了，这个生态才是完善的，这个生态才能持久，这个生态才能演变成为一个健康、可持久、共享的经济体。

2019年9月10日，马云卸任阿里巴巴集团董事长一职，交棒给了现任CEO张勇（花名逍遥子）。那么新董事长的治理理念又是什么呢？2019年12月24日，张勇同阿里巴巴新人做了一次面对面交流，分享了他在阿里巴巴的业务战略、组织战略和文化战略。在提到组织时，张勇说：

尽管我们强调团队要协作、协同，但阿里就是一个大的生态系统。要能够去俯视这个生态系统，看到一个完整的大图以后，大家才不会在这个大的森林里迷失。我就用“森林”来比喻，在座的每个同学、每个阿里人都处在这个大生态系统之中，在某一片树林里的某一棵树上或者某一棵树脚下。

可以看出，无论是马云还是张勇，都非常清晰地阐明了阿里巴巴眼中的组织是什么。阿里巴巴眼中的组织，是一个经济体，是一个生态系统，它是若干“动物”和它的客户、合作伙伴共同组成的生态系统。

海尔认为组织是什么

2019年9月21日，海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏在第三届人单合一模式国际论坛上做了一场题为“链群共赢，进化生态”的主题演讲。

张瑞敏认为，海尔是在构建一个生态圈，它是自组织、自驱动、自增值、自进化的。

自组织。横轴和纵轴各有一个半圆，横轴是“创单链群”，如传统企业的研发、制造等，纵轴是“体验链群”，把用户意见传递给“创单链群”，它们共同创造用户需求。“体验链群”是社群与触点，直接和用户交互，这在传统企业中是不存在的。传统企业的产品生产出来，就交给分销渠道和电商渠道销售，产品卖出去就结束了。我们的产品卖出去，才是交互的开始。两个半圆向中间集中，形成一个生态圈，很像中国传统文化中的阴阳图。阴阳两个面相互斗争，某种意义上是相互对立的。传统企业的两个部分有时水火不容，产品卖不出去，研发说是销售的问题，销售说是研发的问题，总归互相推诿。

自驱动。“创单链群”和“体验链群”集中在一起，两边都是小微，没有领导怎么办？需要的是自驱动，自驱动靠的是用户的应用场景生态。我认为物联网或5G，最后的落脚点就是场景。换句话说，如果没有场景，根本就不存在5G和物联网。为什么物联网长期叫好不叫座？因为没有场景，万物互联不是传感器互联，本质是“人联网”。

自增值。用户需求不断变化，什么动力不断围着用户需求转？用户今天提一个要求，明天提一个要求，用户需求总归无法完全满足。这就需要自增值，创单价值和体验价值合到一起，产生了多少增值，自组织就分享多少增值。传统企业做不到这一点，首先它不知道创造的价值是多少，创造的价值也不是自己传递的，是大连锁或电商渠道传递的。把自组织和用户连到一起，如果亏损了，大家不要互相埋怨，所有人都有责任。如果增值了，大家按比例来分。

自进化。增值分享让自组织共赢进化。做好了，分享了增值，就有动力创造更多的增值，创造的增值更多，分享的增值就更多。但总有天花板，没有能力再满足用户需求。这时自组织没有别的办法，只能开放，把社会上的一流资源引进来，不断优化，不断满足用户需求。

上面这段文字读起来可能有些晦涩难解，其实张瑞敏就想表达一个意思：在海尔，一切皆生态。也就是说，在海尔眼中，组织就是一个生态圈，内部包括若干个小生态，被称为链群，如果小微节点能够为这个链群创造价值，那么它就可以申请接入链群，并被链群接纳，反之则可能被链群拒绝。

总结起来，在中国最成功的4家公司眼中，组织分别代表不同的东西，如表1-1所示。

这样，组织就分成了机器说、产品说和生态圈说三个大的类别。

（1）机器说：组织是一台紧密协同的机器，每个部分都有清晰界定的职责和分工。组织各部门各司其职，共同实现组织效率的最大化。奉行机器说的组织，大多以泰勒的科学管理思想为指导，分工明确，每一个岗位都有清晰的岗位说明书，极致地追求效率，对浪费的容忍度较低。在激励上，则普遍采取胡萝卜加大棒的方式。传统的工业化组织多属于这种类别，它们多采用流水线作业模式。

（2）产品说：组织自身犹如一款软件产品，需要持续不断地迭代优化。组织各部门好比产品的不同模块，它们通过模块接口进行通信，共同完成一个整体功能。软件产品相较于机器硬件而言，最大的优点就是它的可塑性。机器硬件一旦制造出来，就很难再做改动。而软件产品则可以通过不断发行新版本，升级老版本，实现快速的更新换代。奉行产品说的组织，大多注重算法和智能驱动，善于通过各种内部管理工具去提升组织协同效率。就像字节跳动一样，张一鸣在字节跳动规模还不是很大时，就在内部建立了有近100人的工具开发团队，做各种工具尝试。自2012年成立至今，字节跳动在公司层面进行过四次全员工具迭代。最早用微软的Skype软件，紧接着用腾讯的微信企业号，然后又使用了Slack公司的Slack协同工具，再后来又切换到了阿里巴巴的钉钉平台。在使用了市面上这些顶级产品后，字节跳动最后决定自研协同工具，即飞书，以更好满足自身的需要。很少有公司愿意如此大规模地在全公司范围内更换内部通信工具。从这点也充分说明了字节跳动在公司治理上一贯秉持的产品思维。

（3）生态圈说：这是把企业当作更广义的生命群落在看待，是把生命体连同其所处的环境放在一起去审视，不仅追求生命体自身的成功，还追求生命体与其所处环境的共同成功和协同进化。组织同其所处环境间是一种共生关系，这使得生态圈说具备更大的视野。企业生态圈既包括企业内部，也包括其合作伙伴，以及其最终用户。企业在做决策时，不是要考虑自身利益的最大化，而是要考虑自身、合作伙伴以及客户三方的利益的最大化。阿里巴巴有一条价值观对此做了很好的形容：客户第一、员工第二、股东第三。如果用生态圈语言去表述的话，更准确的表述应当是客户第一、伙伴第二、员工第三、股东第四。奉行生态圈说的组织，内部不光没有岗位说明书，而且有相当程度的人员自由流动，比如阿里巴巴内部员工工作满2年即可自由转岗，再如腾讯的活水计划。在激励方式上，奉行生态圈说的组织强调每一个员工都是一个创业者，是因为真正喜欢工作而工作，是内在驱动而非外在驱动，比如阿里巴巴价值观中有一条叫“快乐工作，认真生活”。平台型组织多属于这一类别。从这个维度去看，你就能理解为什么马云在2019年9月10日的阿里巴巴20周年年会上说：“我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司。”只有机器才会追求“大”和“强”，生态圈追求的是“好”，是和谐和可持续发展。