组织的绩效系统

一个组织本身就是一个系统，系统运作的过程与结果代表系统的绩效表现，而根据系统理论，系统是由一群互有关系的要素（子系统）所组成的整体，依特定目的运行。

由于彼此的相互联系，任何一个子系统的变化都会影响其他子系统，以及整个系统的结构、运行与目的，因此进行系统分析时必须深宽并重、内外兼顾。所以组织在设置或导入任何系统或方案时，必须要有系统性的思维与做法，否则系统运作会不顺畅，组织也就容易发生绩效问题。就像小王养猪盖猪圈，如果没有系统性的想法与盖法，怎么盖都不会牢靠，一有风吹雨打，房屋就会岌岌可危。

当系统运行发生问题时，也需要用系统性的思维与做法去进行问题分析，不然就会像小王修猪圈，“头痛医头，脚痛医脚”，往往容易顾此失彼，原先为解决某一个问题，却引起另一个更大的问题，甚至一个小问题会沦为压垮骆驼的最后一根稻草，如同小王为防止屋顶漏水而敷上的厚重水泥却成为压垮墙壁的元凶。

问题分析不仅要综观全局，也要追根究底，进行根源分析，找到问题的症结，才能药到病除。再以小王盖猪圈为例，如果把屋顶垮掉的问题归咎于厚重的水泥，而只把水泥换成轻薄的防水涂料，没有顾及梁柱的问题，只要台风或地震来袭，一间没有梁柱的房舍，即使屋顶再轻，房舍还是会被吹垮或震垮的。所以绩效问题的分析不仅要广，如修房子，全面检测，才不会顾此失彼；也要深，如剥洋葱，抽丝剥茧，才能真正找到问题的核心。

不知道各位是否和我一样有过这样的经验？当发现房子有壁癌（注：壁癌，又称白华、吐露，是指在混凝土、砖块等材质中，可溶解的成分随水溶解，在水分蒸发之后，析出白色的盐类附着物质），请水电行的一位师傅来捉漏修补，捉到了漏水的水管，也换了新水管，涂了防水漆，但是一段时间过后，壁癌不仅在原处而且在别处又发生了，问师傅为什么，师傅解释：“壁癌之所以叫壁癌，就是因为癌症是无药可根治的！”但各位相信吗？

我不甘心地另找一位“仁心仁术”的水电师傅，才知道前一位师傅用的水管接头是便宜的次级货，很容易生锈，接头一旦生锈，就会漏水；再者，解决一头漏水的问题，可能使另一头的水压变大，原来就有问题的接头反而会加剧漏水的问题。如果老是请同样的师傅，用同样的水管接头，壁癌当然同样还会发生，还得再“花钱受罪”，问题却没有根治。

分析组织的绩效系统如同分析房屋的结构一般，如下页图一所示，房屋的主要结构包含屋顶、梁柱与地基，厚实的地基才可以使梁柱稳固地立足，而梁柱最重要的功能就是要撑起它的屋顶，也就是说，找对的员工做对的事，才能完成目标。

图一：以房屋建筑比喻组织系统分析

有了屋顶（对的目标），就不用担心刮风下雨，才能安稳地在室内生活，所以只有将地基、梁柱及屋顶牢靠地一起盖好，房屋才能不怕台风和地震的考验。

如果将组织的绩效系统比拟为一个房屋的结构，如图二所示，组织的绩效目标就像是房屋的屋顶，系统运用有目标可循，不易受外界的风雨干扰；组织的工作人员及工作程序就像强而有力地撑起屋顶的梁柱，员工遵循工作程序，把工作做对做好，最主要的目的就是为达成绩效目标；而房屋的地基就像组织本身的制度、结构、环境与文化，还有支援员工发展与工作表现的科技，唯有稳固打造的地基，才能使员工及工作程序的梁柱发挥作用，不会受风雨及地震影响而摇摆不定；员工在如此的组织内工作，就像在一栋坚固的房屋内生活，才能有效地创造工作绩效。

图二：组织的绩效系统组成

就此系统分析的观点而言，组织的绩效系统包含：组织（organization）的工作人员（people），借由科技（technology）的支援，依循工作程序（process），完成工作任务（tasks），达成绩效目标（goals）。举例而言，企业借由在线学习E-learning课程，让员工达成年度必修数字化学习时数的要求。