OPPT模式的绩效分析

一般而言，绩效分析从目标分析开始，当组织的任何系统绩效表现不如预期，也就是与目标有落差时，就要进行绩效分析。唯有设定对的目标，组织的绩效表现才能朝对的方向前进，不对的目标就像设计不良的屋顶般，屋外刮风下雨，屋内也跟着风吹雨打，不仅屋内会生活得不安适，风雨也会侵蚀屋梁与地基的结构，久而久之，如同房屋结构的组织系统不仅绩效不彰，也会有崩塌之虞。

如果目标设定没有问题，就可以从：组织（O）、员工（P）、程序（P）和科技（T）四个要素（子系统）分析影响绩效表现的因素。

下图三列举OPPT四个要素下的可能绩效因素，每一个因素在绩效表现可能呈现正面或负面的影响，正面的因素称为助力（enabler），负面的因素称为阻力（barrier）。值得注意的是，每项绩效因素可以归类在特定的要素下分析，但是一个系统的所有绩效因素是彼此有关联甚至互为因果的。

即使是针对员工个人的绩效分析，也必须采取系统性的分析，除了影响个人绩效的人员要素，例如执行工作所需的个人能力外，个人绩效表现的动力往往源自组织、程序与科技等要素的绩效因素。一位员工没有完成年度要求的必修数字化课程，除了个人对于职场学习的期望、态度或能力等因素外，问题也可能源自企业部门是否真正关切员工的学习进修，工作的程序是否阻碍员工的职场学习，或E-learning学习平台是否可以满足员工的学习需求。所以OPPT模式是系统性的分析架构，分析出来的助力或阻力必须进一步了解对彼此的影响，一项要素的阻力可能会是另一项要素的阻力或助力。

举例而言，当员工抱怨繁忙到没有时间来上课，可能是员工在时间管理的工作职能有阻力，也可能是组织在培训资源不足下的阻力。如果说某一企业部门单位把教育培训视为员工工作的一部分，规定下班前一个小时为员工进修时间，员工可利用此时段上在线学习平台进行E-learning，这便是此单位在员工培训程序的一个助力。然而若在线学习平台没有E-learning进度追踪的功能，那么，培训科技在员工参与E-learning的功能上可能就有阻力。

1．组织因素

通常任何新系统的导入会搭配成立新单位或任务小组，以确保新系统的导入可以顺利完成。即使一段时间后，新系统已例行运作，仍然需要专职的单位或人员，以便当系统运作遇到困难或阻碍，有专人可以协助排除，甚至化阻力为助力。一般而言，新系统的规模越大，就需要设置越专职、越长期的单位及职务，确认系统可以持续且顺畅地运作。

新系统的导入也代表原有系统的改变，包含组织文化和工作环境的改变，对于大部分习惯原有系统的员工而言，改变是一件非常困难的事，特别是这些员工如果还未相信或感受到改变对他们的好处前，抗拒改变乃人之常情，员工常常会口服却心不服，所以组织文化的改变需要有策略性的思维与作为，找到阻力最小的途径与方法，否则短时间就要看到新系统的绩效，可能比登天还难。由于建立接受新系统的组织文化是项艰辛的工作，往往需要组织高层领导的高度承诺与信心，投入足够的资源与人力，有效运用策略，才能达成组织文化改变的目标。

除了改变组织文化外，新系统的导入也需要打造与系统可以融合的工作环境，例如E-learning系统的导入就需要一个可以专注、不受干扰的学习空间，否则新系统与原有环境容易产生冲突，互相干扰或抵制的结果就是绩效不彰。

2．人员因素

从人力绩效技术的观点分析组织绩效系统，人员绩效因素就是影响工作绩效表现的能力与动力，而员工是否能达成甚至超越绩效目标，最重要的是要把对的员工放在对的位置做对的事，并以对的方法把事做对。所以，员工个人的价值观是否与组织经营理念一致是首要因素，前一章曾经提到，不认同组织或领导经营理念的员工，无论能力如何，容易沦为组织的“枯木”或“第一女高音”，若不及时处理，对组织的整体绩效反而有伤害。

而员工对现在及未来工作的期待会影响其工作动力，如果员工认为工作的要求对个人成长或未来在组织的发展有好处，自然会全力以赴。反之，若员工认为工作上的努力对未来的成长或发展都没有帮助，甚至有阻碍，当然会失去工作动力，何来绩效可言！同样地，员工个人需求也会影响其工作动力，员工需求来源有两点：

● 员工在某组织的工作目的

套用马斯洛的需求层次理论，人类生存有五个层次的需求（图四），从最低层求温饱的生理需求到最上层追求自我实现的心理需求。同理推演，员工为组织工作，目的可能是要赚更多的钱，让自己或家人的生活改善，也可能是自我挑战，想要证明自己做得到。

● 员工完成工作上所需要的支持或协助

这类需求并非因员工能力不足产生的，例如领导对员工的信任或组织应该投入的资源，需要绩效系统的其他要素支援才能满足。

除了影响员工绩效的动力因素外，还有能力因素。在职场上，员工能力泛指员工完成工作所需要的职能，包含专业知识、技能与态度。专业知识与技能可通过教室的教育培训获得或弥补，但是专业态度很难以理论讲授的方法改变。以担任领导很重要的沟通能力为例，与员工沟通所需要的知识、原则或方法可以记忆或练习，但沟通技能并不等同于沟通态度，像我就发现职场上许多员工并不信任能言善道的领导，原因出在这些领导的态度，让员工觉得“言不由衷”。态度的改变通常需要情境体验式的学习与反复的练习，或者在工作中由资深人员不断地提醒与指导，也很有效。

3．程序因素

任何系统的存在都有其运行的结构与规则，称为系统程序。作为组织绩效系统的子系统，组织的任何工作也有一套程序，包含工作设计、工作流程、工作范畴与优先级。

一套工作流程不仅影响绩效系统其他要素的结构与运行，也会影响系统内其他工作程序。所以每一项工作都需要精密的规划与设计，确认工作产生的结果，工作要素的组成与其他工作的关联。工作设计也包括工件流程的规划，流程指的是工作要素的逻辑关系，工作流程的要素则包含输入（input）、处理（process）及输出（output）。一个要素的工作输出通常是另一个要素的工作输入，而一个工作的最终输出可能是另一个工作的最初输入，如此环环相扣，构成系统整体的工作程序，也描绘工作及工作要素的范畴，代表工作规模的界限及需要投入的工作资源。而优先级旨在说明工作及工作要素的重要或需求程度，以利工作资源有限时，安排优先投入的顺序。

4．科技因素

许多科技的发明促成人类文明的演进，因为科技可以用来改善人类的工作绩效及生活绩效，例如提升工作生产力及增进生活幸福，但就系统理论而言，一项科技就是一个系统，当它被导入到一个组织系统内，不仅会改变组织原来的动态平衡，也将新增成为组织系统的子系统，与其他现有的子系统产生关联，影响其他子系统的运作与结构。因此，新科技的导入必须事先规划，事后也必须测评其产生的影响而据以改进，否则达不到原先支援绩效表现的目的，反而变成“花钱受罪”。读者只要观察沉溺于社群网络的员工对工作表现的影响，便可知道“役物不成，反被物役”的问题会有多严重！

科技的规划与导入首先要理清目的，并评估科技的功能、使用性与可靠度。科技的功能必须支援目的之达成；科技使用性则是指使用者使用科技的容易与方便程度，不会增加使用者额外的心力负担；而科技可靠度指的是科技功能使用的结果不会产生令使用者意外的状况。当科技的使用性及可靠度发生问题时，应该有协助使用者解决科技使用问题的机制或人员。

总而言之，绩效分析如同要修理让人住得不安心的房屋，首先要找出房屋漏水、龟裂或壁癌的源头，除了要系统性地诊断绩效问题，整理出问题的多方来源，并深入解析问题的症结，而且必须根据诊断的结果，提出系统性的解决方案，需要有耐心、细心、专心、信心与用心的专业能力。在下一章中，将向各位介绍在人力绩效技术领域具有这“五心并用”的专业人员——“绩效顾问”。